Методы управленческого консультирования

 

Все предложения  выслушиваются без критики и  оценки (за этим следит ведущий), а их анализ производится централизованно  после завершения процесса высказывания идей на основе записей, производимых секретариатом. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам (критериям), а также по их результативности в части решения обсуждаемой проблемы.

Метод Дельфи. Этот метод часто используют в  тех случаях, когда сбор группы невозможен. В соответствии с процедурой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы, обеспечивается независимость мнений. Процедура заключается в следующем:

1. Членам группы предлагается ответить на целый перечень вопросов, детально сформулированных по рассматриваемой проблеме.
2. Каждый участник отвечает на вопросы анонимно.
3. Результаты ответов собираются в центре, и по результатам обработки ответов составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений.
4. Каждый член группы получает копию интегрального документа.
5. Ознакомление с указанным документом (анализ предложений других участников группы) может изменить мнение некоторых участников группы в отношении возможных вариантов решений.
6. Этапы с 3 по 5 повторяют столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Этот  метод применим, когда нет ограничений  по времени выработки решения, и решения принимаются экспертами. При выработке решений для конкретной организации с целью последующего внедрения, целесообразно использовать иные методы групповой работы, позволяющие находить консенсус, а в процессе поиска решений из членов группы (руководства организации) может формироваться команда единомышленников.

Метод экспертных оценок.

Основа  этих методов заключается в использовании  различных форм экспертного опроса с последующей оценкой и выбором предпочтительного варианта.

Метод дерева целей разработан на основе системного анализа проблемных ситуаций и предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели. Дерево целей создается для анализа проблемной ситуации и наглядного представления результатов такого анализа.

При построении дерева целей тенденции ожидаемого развития событий определяются экспертными  прогнозами. Определение основных факторов, влияющих на развитие ситуации, производится методом разработки сценариев.

Сценариями  называют гипотетические альтернативные описания того, что может произойти  в будущем. Сценарии не просто плод фантазии, а логически обоснованные модели будущего, своеобразный рассказ о том, «что случится, если…». Обычно разрабатывают несколько сценариев: оптимистический, пессимистический и промежуточный. Перед разработкой сценария составляют перечни факторов, влияющих на ход событий и наличных ресурсов.

Поиск нестандартных  решений вновь возникшей проблемы осуществляется методами генерирования альтернатив. Сравнительная предпочтительность различных альтернатив оценивается методом определения рейтингов или методами формирования оценочных систем, в состав которых входят критерии оценки, шкалы измерения критериев, правила выбора наиболее предпочтительной альтернативы. Этот метод применяется в том случае, когда цель неясна, а есть только исходное состояние системы.

События нижнего уровня декомпозиции ранжируются  по предпочтительности и вероятности наступления.

Наиболее  предпочтительный вариант и есть цель системы.

Методы  морфологического анализа основаны на комбинировании выделенных элементов или их признаков в процессе поиска решения проблем. В рамках этого метода определяются все возможные элементы, от которых может зависеть решение проблемы, перечисляются возможные значения этих элементов, а затем наступает процесс генерирования альтернатив путем перебора всех возможных сочетаний этих значений.

Метод отрицания и конструирования: осуществляется формулировка некоторых предположений и замена их на противоположные с последующим анализом возникающих несоответствий.

Метод систематического покрытия поля: заключается в выделении опорных пунктов знаний в исследуемой области, которые используются для заполнения поля некоторых сформулированных принципов мышления.

Метод синектики  предназначен для генерирования  альтернатив путем ассоциативного мышления, поиска аналогий поставленной задаче и заключается в следующем:

1. Формируется группа из 5-7 человек, имеющих гибкое мышление, опыт, психологическую совместимость, общительность, подвижность.
2. Вырабатываются навыки совместной групповой работы.
3. Перебираются не только известные подобные решения, но все возможные и невозможные (фантастические) решения.
4. Запрещается обсуждать достоинства и недостатки членов группы.
5. Разрешается каждому прекратить работу в любой момент без объяснений причин.
6. Роль ведущего периодически переходит к другим членам группы.

В отличие  от мозгового штурма здесь требуется  специальная и длительная подготовка группы.

Деловые игры представляют собой имитационное моделирование реальных ситуаций. Правда, реальная ситуация заменяется некой моделью, но «игроки» при этом ведут себя так, как если бы это происходило в реальной жизни. Данная ситуация снимает барьеры, имеющие место в реальной действительности: робость перед начальством и коллегами, запрет должностных инструкций, отсутствие необходимой информации, запрет на фантазии. Например, деловая игра «маркетинг».

Окончательное решение и выбор варианта из предлагаемых альтернатив производится, как правило, экспертным путем. Однако и здесь  возникают вопросы. Даже обработанные соответствующими методами результаты экспертных оценок не гарантируют того, что будет принят лучший вариант решения. Кроме того, решение, принятое без участия лиц, которым предстоит внедрять его в жизнь, как правило, реализуется с трудом. Задача состоит в том, чтобы эксперты и лица, внедряющие решение, стали единомышленниками.

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

НА  ПРИМЕРЕ ОАО «РЖД»

 

Опрос или анкетирование является одним из наиболее широко использу-емых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного  числа работников. Опросом могут  быть охвачены работники одного или  нескольких подразде-лений компании или какая-то категория работников, а могут и все работники  компании. Опрос позволяет выявить  особенности мотивации различных  категорий персонала (конкретные профессиональные, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.

Анкетирование имеет ряд достоинств: информация получается быстро, опрос  не требует больших финансовых затрат. Однако этот метод открыт для возможных  искажений информации, как сознательных (социально желательные ответы), так и ненамеренных. Возможны также  ошибки при разработке анкеты, просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к  низкой достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование жела-тельно сочетать с другими методами сбора  информации (анализ документов, наблюдение, опрос экспертов), которые могут  подтвердить полученные резуль-таты.

Для того чтобы получить максимально  надежные и достоверные резуль-таты, необходимо провести большую работу, включающую:

- подготовку к проведению опроса.

- саму процедуру проведения  опроса.

- мероприятия после завершения  опроса.

Итоги опроса должны доводиться не только до руководства, но и до тех сотрудников  организации, которые приняли в  нем участие. Для того чтобы сотрудники и в дальнейшем были готовы к активному  участию в опросах, они должны быть проинформированы о полученных результатах и видеть для себя реальную пользу от самого факта участия в опросе.

Это предполагает, что после проведения опроса будут предприняты следующие  шаги:

- оперативное доведение до работников  информации по итогам опроса;

- доведение до работников мнения  руководства о результатах опроса;

- подготовка плана работ по  итогам проведенного опроса и  последующая его реализация.

Для исследования основных мотивационных факторов ОАО «РЖД» консультантами была разработана анкета (приложение 1).

В исследовании принимали участие менеджеры  по доставке грузов – 6 человек.

Результаты  анкетирования.

В качестве ведущих мотивов, определяющих решение прийти на работу в компанию, выделяются «заработная плата» и  «стремление реализоваться профессионально» (так ответили 60 % респондентов), 40% отвечающих назвали «стабильность и уверенность  в будущем», и лишь 20% считают свою работу престижной.

Следует отметить, что все опрошенные менеджеры по доставке грузов –  мужчины в возрасте от 25 до 35 лет, молодые и энергичные. 80% опрошенных работают в компании более 5 лет, следовательно, в ОАО «РЖД» сильны те факторы, которые способствуют удержанию  работников.

Для построения системы мотивации  важно выяснить, насколько сотруд-ники отдела доставки грузов удовлетворены  своей работой. Исследование показало, что 60% опрошенных удовлетворены своей  работой, 20% отмечают неудовлетворенность, и 20% затрудняются с оценкой удовлетворенности.

Любопытен тот факт, что неудовлетворенность  отметили работники, работающие в компании более 5 лет. Скорее всего, это говорит  о том, что чело-век «перерос»  свое место, ему необходимо развитие, дальнейшее продвижение по карьерной  лестнице.

Опрошенным менеджерам по доставке грузов нравится работать в компа-нии, а именно в доставке, потому что:

• эта работа дает возможность общения с разными людьми, возможность проявить свои деловые качества и способности;
• это интересно, ведь в процессе работы общаешься с большим количест-вом людей, самых разных людей, и это учит понимать их и находить компро-миссы, что, в свою очередь, помогает и в моей другой, не профессиональной, жизни;
• мне комфортно в этой среде и с таким коллективом.

И не нравится работать в доставке, потому что 

• много несогласованного, большая загрузка лишними манипуляциями, одновременно необходимо срочно выполнять большое количество важных заданий. Появилось ощущение того, что просто «упёрся в потолок» и дальше уже некуда двигаться;
• это очень трудоемкая работа в физическом и эмоциональном плане;
• все время надо быть начеку, нельзя ни на минуту вдруг выпасть из графика.

В связи с тем, что заработная плата является основным средством  стиму-лирования трудовой деятельности менеджеров по доставке, мы поинтересова-лись, от чего же она зависит. Все респонденты  единодушно ответили, что оплата труда  зависит от выполнения заданных объемов (100%), однако некоторые отвечающие указали  и такие факторы, влияющие на оплату труда, как уровень квалификации (20%), инициативность и творчество в  работе (20%), уровень соблюдения дисциплинарных требований (20%). Никто из респон-дентов не отметил такой фактор, как «личная  преданность» руководству.

Современные системы мотивации  включают в себя не только матери-альные, но и моральные факторы, однако опрос  свидетельствует, что в компа-нии  преобладают материальные методы и  не уделяется внимание методам морально-психологическим.

Мы попросили оценить по 5-балльной шкале важность различных методов  мотивации и получили интересные результаты, которые приведены в  таблице (3.1).

Таблица 3.1

Важность методов мотивации  для менеджеров отдела доставки ОАО «РЖД»

Методы мотивации	Средний балл	Общий процент высших оценок (5 баллов)
Материальные: премии, персональные надбавки, компенсации	5	100%
Моральная мотивация: благодарности, почетные грамоты, поздравления со знаменательными  датами	2,8	20%
Социальная мотивация: творческая, дружеская атмосфера в коллективе, демократичность руководства, возможность  карьерного роста, возможности для  обучения	3,8	20%
Социальный пакет: гарантированный  отпуск, материальная помощь	3,6	20%

 

Таким образом, наиболее значима и  предпочтительна для менеджеров по доставке грузов материальная мотивация, в наименьшей степени их будут  мотивировать моральные стимулы (указанные  в анкете).