Межличностные конфликты на предприятии OOO "Борэтио трэвел"

     2. Конфликт между руководителями и подчиненными — в их основе чаще всего лежат отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей. В малых группах есть руководящее ядро и рядовые работники. Если между членами коллектива установились отношения взаимопонимания — это способствует гармоничному функционированию группы. Но между ними могут возникать и противоречия, порождаемые личностными особенностями людей и оказывающие влияние на исполнение ими своих ролей. В первую очередь это связано с проблемами подчинения. Так, работники, обладающие авторитарным типом личности с трудом подчиняются власти другим. Имея дело с жестким, несгибаемым начальником, они подчиняются ему только внешне. Люди с таким типом личности могут быть источником конфликта.

     Среди факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, большую  роль играет взаимоотношение руководителей  и подчиненных. С наибольшей силой  оно проявляется в малых группах, т.е. там, где создаются материальные и духовные ценности, решаются основные проблемы производства. Именно здесь чаще всего зарождаются конфликтные ситуации и конфликты. Возникают они тогда, когда цели, мотивы поведения, интересы, социальные ожидания у руководителя и подчиненных не совпадают. Так, руководитель не обеспечивает условия для успешной производственной деятельности подчиненных, нарушается ритмичность их работы, это приводит к простоям и влияет на заработную плату рабочих. Возникает неудовлетворенность, вызванная тем, что работник не получает того, что ему полагается. Эта ситуация делает конфликт вероятным,

     В обыденной жизни возникают обстоятельства, при которых в отношениях между  руководителем и подчиненным  появляется напряженность, способная перерасти в конфликт. Например, по требованию руководства предприятием, но против совести, руководитель отдела должен уволить сотрудника. Неисполнение грозит задержкой продвижения по службе руководителя отдела. В данном случае имеют место два возможных решения и оба имеют негативное последствие. Здесь налицо противоречия, способствующие рождению конфликта между руководителем и подчиненным.

     Предпосылкой  столкновений и напряженности могут  служить несоответствие между стилем работы руководителя, игнорирующего условия деятельности коллектива, его производственными потребностями и ожиданиями подчиненных. Это может произойти, например, если в коллектив, ориентированный на личные интересы и цели, придет руководитель требовательный, принципиальный, с социально-ценностными ориентациями.

     Стиль руководителя должен соответствовать уровню развития коллектива. Для нормальной обстановки в коллективе необходимо, чтобы официальная позиция руководителя не находилась в противоречии с его положением в неофициальной структуре группы. Его деятельность должна удовлетворять требованиям, которые предъявляют к нему члены коллектива. Большое значение здесь имеет грамотная постановка контроля исполнения. Так, каждый должен знать те требования, которые предъявляются к объему и качеству ею работы, сроки и виды контроля. И лучший контроль — систематическое внимание к работе подчиненного. Добросовестная и качественно выполняемая работа должна быть отмечена руководителем. Важно помнить — ничего не стоит так дешево и не ценится так дорого, как доброе слово. Критические замечания и форма их высказывания должны выбираться с учетом личностных особенностей подчиненного работника. Руководитель должен при этом учитывать следующие общие правила:

• первое замечание делается наедине, что позволяет выяснить причины, которые могут быть устранены без участия остальных работников, чтобы не задеть самолюбие;
• необходимо стремиться понять точку зрения оппонента, не отвергая ее сразу и резко;
• ошибку и неверный шаг подчиненного следует признавать быстро и решительно.

     Конфликты в организации могут возникать, если руководитель и подчиненные  по-разному, с разных позиций, понимают стоящие перед ними задачи.

     Руководитель  призван регулировать взаимоотношения в коллективе. В условиях перехода к рыночной экономике успех руководителя будет определяться степенью развития его деловых и личностных качеств, умения достигать компромиссов, избегать межличностных конфликтов. От этических норм руководителя, его умения общаться с подчиненными, от силы его воздействия на людей зависят и успех коллектива, и его личные успехи. Руководитель должен обладать и развивать такие качества, как дипломатичность, гибкость в методах управления, умение быть принципиальным и обладать искусством добиваться компромисса.

     Среди наиболее распространенных факторов, вызывающих обострение между руководителем и подчиненными, можно выделить следующие:

• взаимная неприязнь сторон;
• нарушение единства общественных и личных интересов;
• игнорирование норм законодательства;
• несоблюдение моральных принципов;
• игнорирование требований трудовой и производственной дисциплины.

     Взаимная  неприязнь между руководителем  и подчиненными может быть порождена  различными обстоятельствами: невыполнением  руководителем своих обещаний, невниманием  его к запросам и интересам работников и т.д. И как ответная реакция — неприязнь к нему подчиненных.

       Бывают ситуации, когда одна из  сторон не приемлет норм и  принципов другой стороны, но  об этом не говорит открыто  и не добивается изменения  сложившегося положения. Это особенно часто проявляется в отношениях между руководителем и подчиненным. Последний возмущается (негласно) поведением своего руководителя, но не хочет портить с ним отношения. Отсутствие возможности открыто высказывать критические замечания, зажим критики — отрицательные факторы, способные привести к конфликту в организации.

     3. Конфликт между работниками различной квалификации и возраста.

     Часто возникают такие конфликты в  группах, где, например, при увеличении интенсивности труда возникает  возможность значительно повышать заработную плату. Но в этих структурах часто работают люди пожилого возраста и работники, в силу своих физических возможностей не способные значительно повышать интенсивность своего труда. Подобные обстоятельства способствуют их отчуждению и возникновению социально-психологического напряжения в группе, что вынуждает людей искать другое место работы.

     Представителям  различных возрастных групп свойственны  особые причины конфликтов. Например, для юношей и девушек, начинающих свой трудовой путь, наиболее остро стоит проблема адаптации в трудовом коллективе, взаимоотношений с коллегами. Молодой сотрудник, не имеющий опыта работы в коллективе, может вступить в конфликт потому, что не знает традиций коллектива, его моральных норм, не принимает требований коллектива, стиля руководства. В период адаптации работники оказываются участниками конфликта из-за неумения соблюдать требования производства, т.е. неумения подчинять свои интересы интересам дела и коллектива. Но появляются потом и новые проблемы. Например, перед молодыми членами коллектива, вступившими в брак, остро встают вопросы жилья, заработка, сменности работы. Невозможность удовлетворять эти потребности, отсутствие перспективы могут стать источником конфликта.

     В зрелом возрасте работника волнуют  уже иные проблемы: повышение квалификации, перспектива роста и др. Нерешение этих проблем, т.е. несоответствие между претензиями и возможностью их реализовать, способствует вступлению в конфликт зрелого человека.

     2.5.2 Межгрупповые конфликты

     В основе межгрупповых конфликтов лежат самые разнообразные причины. Это может быть борьба между группами за распределение и перераспределение различного вида ресурсов, за специфические интересы и цели, за лидерство и т.д.

     Межгрупповые  конфликты (и в этом их особенности) способствуют укреплению внутригрупповых связей и отношений, сплочению всех членов групп. Это часто используется руководителями (лидерами) для сохранения внутри группового единства и укрепления своей личной власти. В зависимости от мотивов возникновения и способов разрешения межгрупповые конфликты могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия. К положительным можно отнести те конфликты, которые способствуют развитию и совершенствованию группового взаимодействия, могут способствовать снятию напряжения, укреплению внутригруппового единства, утверждению новой расстановки сил, решению насущных проблем группы.

     Но  отрицательные конфликты ухудшают отношения между членами группы, могут привести к расчленению  групп на новые подгруппы и  даже к распаду группы.

     2.5.3 Конфликты между производственными группами и администрацией

     Подобные  конфликты являются следствием неопределенной позиции администрации по вопросам социальной защищенности работников. Порой неверные управленческие решения  могут иметь самые печальные последствия и для предприятия, и для коллектива. Представители администрации обязаны грамотно решать не только инженерные, технические, но и экономические и социальные проблемы. Управлять такой сложной структурой, как организация (предприятие), опираясь только на техническую грамотность, явно недостаточно. Необходимы гуманитарные знания, интуиция, опыт. Взаимодействие управленческого персонала с работниками порой не отвечает необходимым требованиям. Работники часто не получают открытой четкой информации о положении в организации. Результатом этого является непонимание коллективом происходящего в организации, которое влечет за собой недоверие, а затем обоюдную ненависть. В таких условиях диалог практически невозможен и наступает противоречие, перерастающее в конфликт.

     3. Особенности управления конфликтами

     3.1 Предупреждение конфликта в организации

     Оно предполагает умение управлять процессом  разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство.

     Управление  конфликтом — это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.

     Управление  конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие различные  стадии:

     1) восприятие конфликта и первичная  оценка ситуации;

     2) исследование конфликта и поиск  его причин;

     3) поиск путей разрешения конфликта;

     4) осуществление организационных  мер.

     Конфликт  в организации практически всегда виден, так как имеет определенные и внешние проявления: высокий  уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др.

     Следует учитывать то, что объективный  уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными, иначе могут возникать:

• псевдоконфликты (реально не существующие конфликты);
• переоценка или недооценка значимости конфликта;
• невосприятие, игнорирование существующего конфликта.

     3.2 Исследование конфликта и поиск его причин

     Это следующая важная стадия управления конфликтом в организации. Любым практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предполагает:

     1) выявление сути противоречия, установление  не только повода, но и причины,  которая нередко маскируется  участниками конфликта; вскрытие так называемых “болевых точек” в организации и своевременное проведение работы по их устранению;

     2) выяснение интересов и целей  участников, их позиций (ибо могут  быть цели не противоречивыми,  но истолковываться по-разному). Здесь важно выделить черты характера, связанные с утверждением личных притязаний, и цели социального взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и исполнением обязанностей;

     3) оценка возможных исходов и  последствий противоборства, альтернативных  вариантов достижения цели;

     4) поиск точек соприкосновения,  общих целей и интересов конфликтующих.

     3.3 Поиск путей разрешения конфликта