Модель современного менеджера

    Но самое  главное — менеджер должен  обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен  обладать терпимостью  к  слабостям  людей, не мешающим работать, и  нетерпимостью  ко  всему, что препятствует успешному решению  стоящих  перед  ним  и  коллективом  задач.

    Нужно иметь  в виду, что не существует и  не будет существовать менеджера,  обладающего универсальными способностями  и одинаково эффективно  действующего  в  любой ситуации.

    Существует  определенный набор человеческих  качеств, которые мы перечислили выше, составляющий основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем  человек  может  становиться в относительно раннем возрасте.

   И наконец, в  заключение необходимо остановиться на тех моментах, которые определяют  эффективность работы менеджера. Рад из них зависит от него самого и связан  либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач  вместо  непосредственного  руководства.[3]

    Отрицательно  влияет на результативность работы  менеджера отсутствие коллегиальности  при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, администрирование вместо убеждения, пристрастное  отношение  к  сотрудникам.

    Однако  в   некоторых случаях эффективность  работы руководителя зависит   от  подчиненных. Например, если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные  не  знают  точно  своего  задания  и  взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы  не  «завалить»  дело. Во  многом  это  происходит, кстати, от  неумения  планировать. Сложности  для  руководителя  возникают  и  в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.[5]

Менеджер должен обладать также лидерскими качествами. Лидер тоже является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора. Он не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.

Чем лидеры отличаются от формальных менеджеров? Менеджеры определяют, как, какими способами нужно достичь поставленной (как правило, другими людьми) цели, организуют и направляют работу подчиненных в соответствии с планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четкой регламентации прав и обязанностей. Лидеры же определяют, к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние подробности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы за ними идти, не взирая на трудности, а лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей. Они не контролируются окружающими, а строят отношения с последователями на доверии к ним (табл. 1.1).

Таблица 1 Различия между  менеджером и лидером

3. Работа менеджера  ТЦ «Амега»

3.1 Общие сведения о работе менеджера ТЦ «Амега»

Примером хорошего менеджмента  служит работа старшего менеджера ТЦ «Амега» Натальи Юрьевны Лазаревой.  С 2009 года – она старший менеджер ТЦ «Амега».

Можно охарактеризовать Наталью Лазареву как человека "решительного, не боящегося новаций и отличающегося завидным оптимизмом".

С 2009 года после открытия ТЦ «Амега» Наталья Юрьевна была назначена старшим менеджером ТЦ «Амега», теперь в ее обязанности  стал входить контроль за работой  персонала, а также их мотивация.

Многие менеджеры компаний негативно реагируют на слово "мотивация". К сожалению, словосочетание "мотивация персонала" часто ассоциируется с некой благотворительностью по отношению к сотрудникам компании, которые никогда "не приходят вовремя на работу", "работают кое-как" и совершенно "неинициативны".

В то время сотрудники ТЦ «Амега» имели устоявшееся  представление о том, что зарплату они и так получат просто за то, что ходят на службу. А размер прибыли магазина за определенный период времени никак не отразится на их вознаграждении. Соответственно, никаких серьезных причин, чтобы трудиться на работе в поте лица, у них не было.

Особенно остро стояла проблема мотивации и контроля сотрудников  складского помещения ТЦ «Амега».

Менеджер, который до этого занимал данное место в ТЦ «Амега» считал: "Зачем мне на складе мотивация грузчиков? Грузчики должны работать как автоматы. Будут плохо работать - не как автоматы - всех уволю, найму новых, причем у меня очередь выстроится на прием на работу".

Лазарева, на посту старшего менеджера торгового центра, сразу определила для себя, во-первых, увольнение и прием на работу - это всегда непредвиденные расходы. Во-вторых, обучение вновь нанятых сотрудников, какая бы простая работа у них ни была, также требует вложений. В-третьих, что значит "работать как автомат"? По каким критериям, возможно, это определить, хотя бы для того, чтобы понять, работают ли сотрудники "как автоматы" или нет, чтобы потом их уволить за отсутствие автоматизма? На этот вопрос ответить могут только единицы.

Лазарева ответила лишь на третий вопрос, то есть определила очень подробно, действие за действием, что такое "работать как автомат". Далее, каждому сотруднику она велела раздать задание, в котором прописано, что он должен делать, какие параметры будут определять качество исполнения, как и кем (или чем) они будут измеряться, в какие сроки он должен выполнять те или иные показатели. Все параметры работы должны были быть определены таким образом, что при выполнении их сотрудником он сократит определенные расходы (сократит, потому что в данном примере речь идет о складских работниках, которые никаких доходов в соответствии с их функциями не приносят). Также должно быть абсолютно ясно, какие именно расходы, и на какой процент он сократит.

Наталья Юрьевна предположила, что если все работники выполнили поставленные задания. Это означает, что расходы сократились относительно плановых показателей на определенный процент. Мотивация персонала складского помещения ТЦ «Амега» будет заключаться в том, чтобы отдать ему из этой сэкономленной тысячи какую-то часть. Какого размера будет эта часть, Лазарева решила решать сама. Но сделать это она должна не в момент начисления бонусов, а в тот момент, когда эти бонусы будут разрабатываться.

Складской персонал ТЦ «Амега», на 1 декабря 2010 года, насчитывал 11 работников: из них 7 грузчиков, 2 завсклада, 1 специалист фасовочной службы, 1 водитель. От эффективности работы данного персонала зависела прибыль всего ТЦ «Амега». Вести постоянный контроль над ходом выполнения работы каждым специалистом невозможно. Поэтому чтобы каждый специалист добросовестно выполнял свою работу. Наталья Юрьевна вывела для себя, что в ТЦ «Амега» необходимо построить эффективную систему мотивации сотрудников отдела. Для того чтобы построить систему мотивации сотрудников отдела, отвечающую основной цели - получению прибыли, было необходимо:

- определить все функции  персонала; 

- определить структуру  управленческого учета; 

- определить структуру,  в которой обязанности (функции)  соответствовали бы ответственности.

Причем это должна быть не какая-то абстрактная ответственность, а совершенно конкретные связи между  расходной и доходной частями  бюджета.

Все функции персонала  должны были быть четко определены. Их выполнение необходимо было постоянно  контролировать. Функции должны были быть формализованы таким образом, чтобы их можно было, во-первых, измерять, а во-вторых, фиксировать степень выполнения. Каждый сотрудник должен был понимать, что он получит за улучшение показателя выполнения функции.

Кроме того, Лазарева решила, что в торговом центре должна существовать система измерения показателей работы каждого сотрудника. За выполнение своих обязанностей каждый сотрудник должен будет отвечать, то есть из обязанностей должна вытекать ответственность. Ведь в конечном итоге набор обязанностей определяет структуру торгового центра.

За год работы Лазарева на посту старшего менеджера ТЦ «Амега»  сумела создать и внедрить эффективную  систему мотивации сотрудников.

Она состоит из следующих  этапов:

- разработала должностные  обязанности (функций) всех сотрудников магазина;

- разработала критерии  выполнения должностных обязанностей, связанных со статьями управленческого  учета. 

Данная система мотивации  успешно применяется в ТЦ «Амега»  и сейчас.

2.2 Урегулирование менеджером  конфликтных ситуаций ТЦ «Амега»

В июле 2011 года покупатель приобрел холодильник в ТЦ «Амега», специализирующемся на продаже бытовой  техники. В момент покупки он последовал совету продавца-консультанта и выбрал модель, которая, по мнению последнего, представляла собой наиболее удачное сочетание цены, качества и надежности. Спустя полгода после покупки холодильник вышел из строя. После обращения покупателя в ТЦ «Амега» был решен вопрос об устранении возникшей неисправности, и холодильник был доставлен в магазин для проведения ремонта. Срок гарантийного ремонта, согласно выданному в момент продажи гарантийному талону, составлял 20 дней. Однако по истечении указанного срока магазин не смог устранить дефект. Покупатель согласился подождать еще две недели, однако и за это время гарантийный ремонт не был произведен.

Поскольку сотрудники магазина не могли сказать, когда холодильник  будет возвращен, покупатель решил  обратиться в суд. На предварительном  судебном заседании старший менеджер ТЦ «Амега» Лазарева Наталья Юрьевна  предложила покупателю-истцу заключить мировое соглашение, согласно которому магазин гарантировал проведение ремонта в течение пяти рабочих дней с момента заключения мирового соглашения, а также обещала выплатить неустойку и возместить расходы на адвоката, к которому тот был вынужден обратиться при подготовке искового заявления. По итогам переговоров мировое соглашение было заключено и утверждено судом. Помимо исполнения своих обязательств, предусмотренных этим документом, Наталья Юрьевна направила покупателю официальные извинения и, помимо прочего, обещал в случае совершения покупателем какой-либо покупки за текущий год предоставить скидку в размере 5% от стоимости товара. Извинения покупателем были приняты, но на будущее он решил воздержаться от приобретения товаров в ТЦ «Амега».

Приведенный случай достаточно типичен для свободненских магазинов. Озабоченность проблемами покупателя возникает только в момент, когда  тот начинает проявлять активность и обращаться за помощью в различные  государственные органы. Правовой анализ ситуации показывает, что в соответствии Закона РК «О защите прав потребителей» гарантийный ремонт производится в сроки, определенные гарантийными обязательствами производителя либо продавца. При этом гарантийный срок, установленный продавцом товара, не может быть меньше срока, который определил производитель. В случае если гарантийный талон не содержит указания на срок, в течение которого производится устранение возникших неисправностей, ремонт осуществляется незамедлительно.