Модели организационного поведения

Вторая стратегия, в которой  выгоден авторитаризм, – построение системы управления качеством, которая не работает без тотальной системы контроля за показателями. Наконец, третья стратегия – процессинг. Когда компания в процессе роста делает шаг в массовый сегмент, она упирается в крайнюю неэффективность взаимодействий внутри себя. Возникает необходимость эти взаимодействия прописать, и рождается процессинг – требование порядка и контроля за порядком. В четвертую группу попадает антикризисное управление, когда в условиях истощенных и разрушенных ресурсов система обязательно должна находиться в одних руках при тотальной экономии по всем статьям бюджета. Авторитарная система всегда была и будет самой дешевой из всех систем управления. Затраты на ее содержание минимальны, скорость велика, она понятна, логична, проста и имеет большой ряд преимуществ.

Но при всех плюсах авторитарной системы, которые проявляются в  определенных стратегиях управления, у нее есть один очень существенный минус – на десятом–двенадцатом  году жизни авторитарная система  начинает стремительно вырождаться. Причина трудно устранима, ибо заключается в самой ее сущности – формализации и бюрократических регламентах. Конечно, можно учесть изменения среды – но только те, которые предполагаются на момент написания регламентов. А из–за неизбежных процессов хаотизации бизнес–пространства отклонения любой живой системы всегда увеличиваются, и жесткие регламенты неизбежно начинают давать сбой.

Одно из следствий абсурдной, иррациональной бюрократизации (о которой писал  еще Макс Вебер) – деградация персонала. Не понимая, зачем он выполняет те или иные операции, человек оказывается перед выбором: уйти из компании или отключиться. Увы, чаще всего он отключается. На десятом–двенадцатом году вместе с разложением авторитарной системы люди превращаются в тупых солдат, «пушечное мясо». Почему современный специалист к авторитарному управлению относится крайне резко? Он понимает, что ценой работы в системе такого типа будет он сам – его жизнь, его душа, его профессионализм. И система действительно может его разрушить. Именно поэтому в авторитаризме очень важно каждые семь–восемь лет менять управляющего, иначе процессы бюрократизации и разрушения становятся необратимыми. Начинаются же они с самого управляющего, который после определенного срока правления осознает себя безнаказанным и непогрешимым. У него меняется отношение к людям, он начинает их унижать – особенно тех, кто знал его когда–то другим (очень опасный момент для членов команды первого лица).

Избежать иррациональной бюрократизации помогает построение гибких регламентов, в процессе которых необходимо соблюдать ряд правил. Центральный ствол приказов и законов, которые люди не могут нарушать, должен быть жестким, неизменяемым – «мертвым». По ходу ответвлений к департаментам и отделам должна нарастать степень «живого», которая достигает максимума на уровне отдельного сотрудника. Получается так называемое «регламентное дерево», с жестким стволом и гибкими ветвями. Такому дереву не страшен ветер перемен, его ветки будут гнуться, но не ломаться. К сожалению, в реальности чаще всего получается наоборот – мелкие ветки закостеневшие, а ствол весь гибкий и качающийся. Но дерево не может держаться на листьях, оно должно стоять на корнях.

Авторитарная модель – это египетская пирамида, символизирующая стабильность. Если у вас простой профиль производства, неэластичный спрос, который существует всегда, – постройте авторитарную систему, поддерживайте в ней определенную степень живого в регламентах – и она будет существовать вечно.

Основой авторитарной модели организационного поведения является прямая легитимная сила. Она может выражаться в силе духа, в профессиональных качествах, ментальности, силе характера. В любом случае, ее применение ведет к насилию над людьми. Это порождает несколько важных моментов. В современной литературе принято считать, что сила потеряла свою значимость и плохо воспринимается людьми, прежде всего, в развитых странах (однако на Юге Европы, арабском Востоке и в Китае приказы значат больше, чем какое бы то ни было понимание задач и сознательная мотивация). Современные люди прекрасно принимают давление (силу) при выполнении нескольких условий. Если их не нарушать, руководителя нельзя будет обвинить в деспотизме.

Первое условие: сила должна быть понятной. Людям следует понимать, для каких  целей существуют правила и установки организации, зачем отдаются приказы ее первого лица.

Второе – сила должна быть легитимной. Чтобы она была легитимной, люди должны добровольно отдать право  командовать собой и желать выполнять  распоряжения.

Третье – должен выполняться принцип относительной справедливости. Уже давно ни один этнос не оперирует понятиями полной свободы, равенства и братства, понимая, что равноправие возможно только на определенном уровне, в определенной социальной группе. Принцип относительной справедливости рождает по уровневую справедливость. Человек не ожидает равенства с руководителем, но он ждет равенства в среде себе подобных, и эти ожидания нельзя обмануть. Переходя на новый уровень (делая карьеру, совершая профессиональный рост), он получает от системы другие требования к себе и другие понятия о справедливости.

Четвертый, самый главный момент. Для того чтобы власть была авторитетной и люди ее уважали, она должна быть последовательной. Если лидер произнес «А», он должен сказать и «Б». Сказал «уволю», значит, должен сразу уволить – не надо откладывать и искать пути к отступлению. Иначе люди внутренне перестанут признавать в нем человека, отвечающего за свои слова. Если он меняет слово, ему не то что нельзя доверять, он просто не воспринимается как сильная, последовательная личность.

Движущая сила авторитарной модели порождает определенную структуру  – бюрократическую. В ней приветствуются узкое разделение труда, единоначалие, подчиненность иерархии (каждый нижестоящий  уровень подчиняется вышестоящему) и понимание этой иерархии (стартовать нужно снизу). Модель требует холодного морально–психологического климата, который нужен, чтобы не давать людям манипулировать друг другом и даже просто «по–человечески» общаться.

Сама по себе бюрократия не несет в себе того негативного смысла, который ей приписывают многие издания, ставя знак равенства между нею и разрушением. Когда Вебер писал свою модель, он исходил из необходимости построения процессов и защиты работников от произвола (в том числе и произвола работодателя). Несмотря на то, что бюрократия не ориентирована на бизнес, будучи примененной по адресу, она способна принести своему основателю материальную выгоду. Однако только немногим компаниям в мире удалось решить так называемую проблему смысла и остановить ползучую бюрократизацию. Ее нужно постоянно отслеживать и пресекать в любых организациях, за исключением разве что производств, с простейшими технологическими процессами. Например, нужно ли представителям, торгующим сложной медицинской продукцией, прописывать в инструкциях обязанность говорить «здравствуйте» и улыбаться при встрече с клиентом? Это или показатель того, что мы работаем с умственно отсталыми сотрудниками, или признак бессмысленной бюрократизации. Скорее – второе. Именно поэтому не рекомендуется бюрократическая структура компаниям, работающим в сфере услуг или занимающимся производством современной сложной продукции. Ответственность за коррекцию бессмысленной бюрократизации также лежит на лидере, поскольку бюрократия выгодна рядовым сотрудникам. Работники на местах при такой организации вообще не несут ответственности за принятие каких–либо решений. Это им очень удобно, поэтому люди всегда пытаются стянуть управление к бюрократической системе – чтобы им указывали, а они просто исполняли бы.

Помимо классической бюрократии, в  авторитаризм вписывается также  армейская структура. Она намного  эффективнее бюрократии и отличается от нее тем, что дополняет узкое  разделение труда наличием широкой  специализации. Это означает, что  все люди знают базовый процесс и разбираются в базовых функциях, которыми занимается компания. Если это коммерческая клиника, то все ее работники должны иметь какие–то знания в медицине. Тогда уборщице не нужно будет постоянно указывать, чтобы она чисто мыла, – она сама будет понимать, зачем в медучреждении нужна стерильность. Если компания занимается лесом, то хорошо бы хоть немного разбираться в нем даже охраннику в городском офисе. Однако, по непонятной, устоявшейся традиции, в тех компаниях, где запускают программу развития, всех сотрудников почему-то прежде всего начинают учить экономике, менеджменту и маркетингу. Такая общая база для компании возможна только в том случае, когда она занимается консалтингом. Но если управленческие механизмы не к месту и не вовремя описать обычным работникам, происходит их скачкообразное развитие в этой области, они понимают всю убогость управления в своей компании и начинают оттуда уходить. Или трансформируют компанию по своей воле.

Структура авторитарного типа требует  определенной модели человеческих взаимоотношений. Уважение здесь существует, скорее, к должности, нежели к человеку. И это не так уж плохо. Очень часто демократические системы страдают абсолютным отсутствием уважения людей друг к другу – вплоть до хамского обращения менеджеров к рядовым сотрудникам (и наоборот!) в присутствии клиента. Субординация, являясь холодным заменителем уважения, требует соблюдения правил приличия в компании. Она является барьером для манипулирования и психологических игр людей друг с другом, что также оздоравливает среду.

В структуре армейского типа отношения  тоже холодные, но они поддерживаются так называемой этикой родов войск  – гордостью людей за принадлежность к конкретному подразделению, к  определенной компании. В демократических  организациях это считается отсталым атрибутом и может заменяться развитием корпоративной культуры (не всегда удачным). Но что бы они ни говорили, этика родов войск – это естественно возникающий компонент: как бы ни ругали «Газпром», его рядовые сотрудники (не так уж много получающие) гордятся своей принадлежностью к этой компании. Прекрасно зная о неэффективности «Сбербанка», долго работающие в нем люди не просто гордятся – они любят «Сбербанк». Никаких особых мотивационных рычагов (соцпакетов, оплаты, санаториев и т. д.) у них для этого нет – работает чисто психологический элемент. Очень приятно принадлежать, быть частью армии, ощущать себя одним из 300 тысяч работников «Газпрома» или одним из 1 миллиона 200 тысяч работников МПС.

Армейская структура не содержит в  себе противопоказаний бюрократической модели и полезна для бизнеса как простого, так и сложного. Руководитель может вдохнуть в нее ту душу, которую хочет. Здесь нет никаких ограничений, например, для теплого относиться к людям, развития рядовых сотрудников. Для этого не нужно никакого делегирования, никакой коллегиальности. В этой структуре присутствует гибкость – за счет широкой специализации возможны переключения людей с одной деятельности на другую и решения в небольшой мере нестандартных задач. Солдат в бою, штурмуя высоту, знает, что ему нужно делать. Чиновник же, в отличие от него, нуждается в постоянном пинке.

Свойства авторитарной системы  четко определяют требования, которым  должен соответствовать ее лидер. Поскольку  квинтэссенцией здесь является не рассуждающее повиновение (можно сделать и рассуждающее – система будет от этого только эффективнее), возглавлять ее может лишь сильный, последовательный человек. Который умеет захватить, завоевать авторитет. Которому люди будут интуитивно подчиняться, чувствуя в нем силу, надежность, боеспособность. Но одной силы мало – человек должен быть способным нести огромный объем ответственности в одиночку (это обязательное условие), быть в состоянии довести дело до конца, обладать незаурядной психической устойчивостью. Как великий полководец, он является донором сил, идей, энергии для всей своей армии. Из–за этого в авторитарные лидеры категорически не годятся слабые люди – с молодежным, сангвиническим темпераментом, и, конечно, меланхолики, у которых личность практически разрушена. Добрые люди в качестве авторитарного лидера также не подходят, но по другой причине. Если человек искренне добр и духовно развит, этот стиль управления для него очень драматичен, порождает внутренний конфликт, и дело чаще всего заканчивается инфарктом. Не подходит для авторитарного лидерства «советский интеллигент» – самая уязвимая модель. Люди пусть талантливые, но слабые и рефлектирующие, «с ободранной кожей» болезненно воспринимают окружающий мир и позволяют остальным спекулировать на своих тонких чувствах. Представьте себе интеллигента на заводе и поймете, насколько некомпетентна эта модель.

Очень важно, чтобы авторитарный лидер  мог постоять не только за себя, но еще  и за массу своих людей. Удивительно  мелко и позорно выглядят руководители, не способные оградить свой коллектив от внешних нападок. Если функция защиты не выполняется, у людей не возникает привязанности и доверия. Авторитаризм, более чем любой другой формат моделей организационного поведения, ориентирован на сильных людей с определенной подготовкой, с внутренней зрелостью и готовностью в одиночку нести ответственность. Именно поэтому подготовке авторитарных лидеров во все века уделялось столько внимания. Царем, князем или диктатором не мог стать кто попало. Им также не может быть выборный человек.

Существует несколько характерных  ошибок, которые губят авторитарного  лидера. Обратим внимание на несколько  правил, которые в ее рамках нарушать нельзя. А также на мотивацию в  авторитарных системах — вернее, на ее заменители.

Помимо личных аспектов власти, для построения эффективной авторитарной системы важен организационный момент. Аккумулируя власть, руководитель должен следовать нескольким принципам. Во-первых, необходимо исключить появление «обоймы» в виде заместителей, родственников, консультантов и прочих приближенных. Недопустимо советоваться прилюдно, на глазах у сотрудников. Российские коллективы тут же воспринимают потребность совещаться как слабость. Сотрудники уважают, ценят и прощают ошибки только того лидера, который сам тянет лямку – как и они. При появлении советников в компании власть разрушается месяца за два–три и восстановлению не подлежит. Были два случая, когда руководитель встречался с консультантами строго вне компании, но подрыв власти все равно произошел – весть о беседах с консультантами принесли водители шефа.

Линейному руководителю также важно  избавиться от всякого рода игроков: толмачей, которые истолковывают  его приказы; героев, которые спасают  в тяжелой ситуации; сексуальных  агентов, влияющих на события в организации  через постель. К последнему типу манипулирования руководителями очень склонен женский пол, но не исключены и мужские варианты при наличии женщины–шефа. В Институте Сербского для таких игроков даже прижился термин – «либидники». Следует исключить также «морбидников» – тех, кто вечно жалуется на жизнь, постоянно требует защиты, жалости и понимания. Такие садятся на шею в два счета, а ссадить их потом очень сложно.

При делегировании власти в авторитаризме, как в любой другой организационной  модели, важно понимать, что вместе с властью всегда передается ответственность. «Не доставишь мне жар–птицу в нашу царскую светлицу, прикажу тебя пытать, по кусочкам разрывать». Можно поступать по-царски: определять ответственность и не давать ресурсов; можно давать и ресурсы, и ответственность; но категорически нельзя отдавать ресурсы, а ответственность оставлять себе. Работник, срывая задание, будет чувствовать себя спокойно – за его ошибки все равно ответит шеф. Сплошь и рядом этим пользуются проектные группы, выбивающие себе бюджет, но ни за что не отвечающие.