Модели организационного поведения

Без желания делиться деньгами запуск поддерживающей модели не имеет смысла в принципе. Заставить людей эффективно работать без денег нельзя.

Менеджмент должен достигнуть определенного  уровня зрелости. В российских компаниях  проблемой является патологическая, чудовищная жадность российского топ-менеджмента. Отсюда неприкрытое желание заставить  всех работать даром. Руководитель одной из автозаправок искренне возмущался тем, что его сотрудники воруют. У него спросили, сколько же он им платит. Ответ «тысячу рублей в месяц» поразил всех наповал.

Патологическая жадность, видимо, не лечится. Компании, где она присутствует, имеют жестокую текучку. Они существуют, пока есть рыночный тренд, и разоряются, когда он пропадает. Но самое главное, что банкротство не учит собственника. Вот удивительный пример: компания, потерявшая 15 миллионов долларов на одном из проектов, не заплатила 30 тысяч долларов рабочей группе экспертов, которые вытащили ее из финансовой дыры. К этой же группе нарушений относится странный феномен, наблюдающийся у многих бухгалтеров: теряя сотни тысяч долларов, они будут экономить на скрепках.

Поддерживающая модель базируется на демократической власти, при которой люди допускаются к принятию решений. Поэтому следует предупредить о врожденных недостатках демократических процедур – это голосование и согласование.

Первое – поглощение времени. Принятие решений при голосовании отнимает, как минимум, в 8 раз больше времени, чем в авторитарной системе. То, что авторитарный руководитель делает за час, коллектив будет делать целый день. А то, что руководитель сможет один за неделю, коллектив осуществит за два месяца. Второй изъян называется проблемой большинства. Именно он привел к тому, что демократия на Западе осталась только на уровне политики – в управлении как компаниями, так и государствами.

Представим ситуацию: по какому–либо  вопросу голосуют 18 человек. По законам демократического управления руководитель не имеет права ни силовыми мерами, ни экспертной властью корректировать ход голосования. Поднимаются руки. Голоса делятся в соотношении 14 «за», 4 «против». Казалось бы, вопросов нет. Если вы руководитель, то вынуждены идти на поводу у мнения большинства. Другого здесь быть не может, иначе зачем мы говорили о демократии?

Теперь представьте себе, что 14 человек «за» по голосуемому вопросу  являются профанами, а 4 «против» —  специалистами (это не абсолютная характеристика – человек не может быть компетентным во всем и по каким–то вопросам всегда окажется профаном). Вроде бы, ситуация очевидна – теперь уже с противоположным знаком. А что, если у специалистов «замылился» взгляд, и они не воспринимают решений, которые несомненны со стороны? Получается, что при голосовании риск неправильных выводов всегда близок к 100% – в любом случае.

Неразрешимость «проблемы большинства» привела к тому, что демократия выродилась в форму решения чисто  политических вопросов, например, связанных с линией компании в области развития персонала, ведь это, если разобраться, ни миссия, ни видение, ни стратегия!

Настоящая демократия априори требует  согласия всех людей на проведение операции. Практически достичь этого  невозможно. Мы не можем подавить в себе частные, как раньше было принято говорить – мелкособственнические, интересы. Авторитаризм – в крови человеческой, а демократии нужно учиться. Тем более что речь в нашем случае идет о модели пиратского корабля, где каждый считает, что способен быть капитаном. Помнит, что его ущемили на предыдущем разделе сокровищ, и т.д. – хранит в себе массу отклонений, которые мешают настоящей демократии.

Очень часто, понимая всю тщету  голосования в решении проблем  и задач компании, руководители заменяют его согласованием. Существует удивительно красивая японская система – «ринги–се». С верхних уровней власти в компании спускается предмет для изучения. Скажем, пять стратегий, которые уже сформулированы. Человек на каждом рабочем месте осмысливает эти стратегии, согласно своему системному уровню, языку и т.д., и пишет отзыв. Так что, например, в понимании дворника «стратегия интенсификации» должна привести к закупке новой уборочной техники. Массив информации от рядовых сотрудников переходит к начальникам групп и отделов. Те собирают и систематизируют отзывы, в которых не имеют права ничего вычеркивать и выбрасывать. Согласовав предложения между собой, они добавляют что–то свое. Так, постепенно формируясь, решение поднимается наверх.

К сожалению, эта система работает только в Японии. У не–японцев, в связи с более низким уровнем дисциплины, согласование поглощает еще больше времени, чем голосование. Если на голосование уходило в 8 раза больше времени, чем на авторитарное принятие решений, то согласование – в 22 и более раз длительный процесс.

Нет такого россиянина, который не удивлялся бы скорости с которой  осуществляются реформы в государственных  органах и больших компаниях. По отзывам сотрудников, несколько  месяцев на согласование какой-нибудь ерунды – обычная практика. Например, в одном из крупнейших российских банков список сотрудников, которых награждали грамотами (без материального поощрения), согласовывали девять месяцев!

Ужасно в согласовании и то, что  оно может быть цикличным. Из корыстных  частных интересов или даже без тайного умысла люди могут затягивать процесс до бесконечности, постоянно вбрасывая новую информацию. Наконец, согласование порождает наихудший, самый низкий класс решений – компромисс. И, учитывая эффект «испорченного телефона», результат на выходе может быть абсолютно не связанным с входной информацией. Так, одно из заседаний по важным проблемам бизнес–образования закончилось через шесть часов тем, что участники на полном серьезе обсуждали вопрос: не будет ли диплом цвета детской неожиданности оскорбительным для слушателей. Ведущий совещания, кстати, был заинтересован именно в таком исходе – уклонении от реальных проблем.

Вообще, согласование помогает блокировать  всякие решения. И умелые руководители всемерно пользуются этим.

Итог: обе классические демократические формы принятия решений внутри коллектива имеют существенные изъяны. Они не пригодны для обсуждения сколько–нибудь значимых вопросов. Поэтому чаще всего демократические системы съезжают в сторону последней и самой совершенной модели – развивающей.  

Руководителю, стремящемуся к демократии, можно порекомендовать три вещи.

1. Людей обязательно надо обучать  методам коллективного принятия  решений. Сами по себе они  не могут стихийно работать  эффективно.

2. Уметь вести совещания. Очень жестко придерживаясь регламента, не давая играть ни в какие игры, не отклоняясь от центральной темы. Дожимая, добиваться решения проблемы. У американцев для этого даже использовались жесткие методы: на заседаниях людей запирали без еды, питья и туалета.

3. Не давать коллективам решать  демократическими способами сложные  задачи. Или заранее готовить  несколько вариантов решений,  чтобы они легко выбрали альтернативу, которая устроит компанию в  любом случае.

                                          Развивающая модель.

Творчество, созидательный процесс  – главная особенность развивающей  модели и единственная причина, ради которой она запускается в  бизнесе. Притом что по своей природе  бизнесу она абсолютно не свойственна. Компании развивающего типа решают вопрос создания новых продуктов и захвата новых рынков.

По высвобождающейся энергии и  степени управляемости, развивающую  модель организационного поведения  можно сравнить с термоядерной реакцией. При определенных условиях ее очень  легко активировать, но управлять ею практически невозможно.

Цель этой модели – развитие бизнеса  через развитие личности. Изначально в этой формуле заложен парадокс. Нельзя в материальную, меркантильную  и циничную систему бизнеса, которая  стоит на земле всеми четырьмя конечностями, приводить духовные понятия. Они собьют настройки, система станет неуправляемой. Меркантильная система станет неэффективной, а духовность будет ложной, ханжеской. Она не будет восприниматься людьми.

Пояснить это можно следующим  примером: компания X на благотворительных началах содержит детский садик. Если она делает это только с духовной целью, о такой благотворительности никто не узнает. Если же духовные цели смешиваются с деловыми, спонсирование детского садика будет «пиариться» и всплывет в средствах массовой информации. На стене садика будет висеть золотая табличка, сообщающая, что содержится он именно компанией X, а детишки на утренниках будут петь ее гимн. В этом случае в обществе неизбежно сложится мнение, что спонсирование садика – попытка сделать хорошую мину при неизвестно какой игре, отмывка денег и т.п. Будет ли это плюсом с коммерческой точки зрения – большой вопрос.

Помимо главного парадокса, который  заложен в основной формуле, развивающая  модель несет в себе еще целый  ряд противоречий.

Во-первых, развитие бизнеса и человека – не синхронно. Развитие бизнеса должно подчиняться законам цикла: инвестировали – развились – «отбили» инвестиции, опять инвестировали… и так далее по бесконечному циклу. Для человека же, творческой личности, не существует «площадки отбоя» инвестиций. Творец может двигаться только вперед. На фазе экстенсивного расширения компании, когда необходимо массовое производство, у него происходит кризис. Он понимает, что его инновации, его изобретения оказываются больше никому не нужными. Авторитарная система, к которой компания приходит на этом этапе, не может внедрять изобретения с высокой степенью новизны, ведь для этого ей придется измениться самой! Изобретатель от этого чувствует себя лишним, начинает метаться и, в результате, уходит. Он мог бы пригодиться на фазе кризиса, которая рано или поздно, но неизбежно наступит. Но его уже нет, и компания вынуждена искать для преодоления коллапса новых творцов.

Во-вторых, для создания систем развивающего типа требуются совершенный Бизнес (с большой буквы), а также совершенная Личность (тоже с большой буквы). Необходим человек, которого многое из земного уже не интересует, который может ставить перед собой сверхцели, метазадачи высшего класса. Эти цели – например, восстановление страны, меценатство и т.д. – недоступны на том этапе развития человека, когда идеалом для него является возможность есть черную икру столовой ложкой.

Третий момент – разное окончание  развития для бизнеса и человека. Для бизнеса итогом развития является вечно доходная система, которая может как существовать в одной отрасли, так и менять сферы деятельности. С одной стороны, это приятно. С другой, в какой–то момент становится скучно, потому что для человека итогом развития является небытие – не в смысле смерти, а в смысле ухода из материальной жизни. Он отворачивается от бизнеса, понимая, что существуют более совершенные виды деятельности. Например, искусство, философия или просто созерцание, просто жизнь. Современная наука не знает путей возвращения человека из этих высокосистемных областей назад, в бизнес.

Таким образом, в компании развивающего типа постоянно существует опасность  ухода ключевых сотрудников в  нирвану. Бороться с этим можно лишь одним способом – заложить механизм создания новых творцов. Именно создания, потому что найти такого сотрудника на рынке нельзя. Его можно только вырастить.

Но и это не все. Еще одной  проблемой развивающих систем является компенсация за труд. В процессе их работы создается нечто уникальное – то, чего ранее в принципе не существовало. Ни о каких окладах, ни о каких мелких долях процента речи здесь быть не может – платить необходимо действительно большие деньги. В развивающей модели жадность менеджмента недопустима. По законам психологического восприятия творец воспринимает созданное им как свое. Даже несмотря на то, что это может появиться на ресурсах системы.

Далеко не во всех странах, которые  сегодня называют себя развитыми, существуют нормальные гармоничные системы  мотивации и вознаграждения людей  творческого типа. Это одна из трудноразрешимых проблем общества.

Руководитель компании развивающего типа обязательно сам должен быть творцом. Его класс во всех областях – и по центральным направлениям бизнеса, и в иерархии власти, и  в сфере психологии – должен быть, как минимум, равен классу самых  сильных сотрудников его компании. Иначе они не будут повиноваться ни в каком случае, ибо управляются только экспертной волей, а других форм власти над ними просто не существует.

В развивающей модели бизнес играет с наиболее сложными аспектами человеческого  бытия. И с самым сложным человеком – творцом, который, как правило, сильнее любой системы, в которой он работает, несмотря ни на какие ее размеры. При этом надо осознавать, что развивающая модель уместна, если компания торгует инноватикой, если ее продуктом являются творческие решения. В обычной же компании, с низким уровнем инноваций, модель такого типа можно запускать, только если преследуются сверхцели. Например, создание многопрофильного холдинга транснациональных масштабов. В инновационном бизнесе целью, кстати, тоже должен быть захват мирового господства, но только в смысловом плане. Во всех прочих случаях строить эту модель нельзя.

Базовая проблема творчества в бизнесе  связана с тем, что в результате этого процесса создается нечто  абсолютно новое. А с продвижением на рынок абсолютно нового всегда возникают проблемы.

Спрос на предметы с высокой степенью новизны называют иррациональным. В  момент создания их еще не существует. Поэтому единственной формой продвижения  становится создание и развитие рынка  – одна из самых экономически опасных и сложных игр, которая погубила множество компаний. Рождается гениальный продукт, но компания умирает уже при попытке рекламных объяснений будущему потребителю, зачем этот продукт вообще нужен. Спрос управляется психологией потребления, а она направлена, скорее, в прошлое, нежели в будущее. Человек помнит, каким потребление было в прошлом, в течение нескольких поколений. Но совершенно не представляет себе, каким оно станет в будущем. А соответственно, не может и желать этого.

Часто говорят: «Открытие опередило  свое время». Если научное открытие не могут понять и принять даже самые развитые люди своего времени, что говорить о массовом рынке. Простой  пример: изобретатель автоматической хлеборезки пытался протолкнуть  на рынок свой продукт в течение 18 лет. Ему удалось это только под самый конец жизни, и всего через год после начала продаж хлеборезке выпал мировой успех.