Модели организационного поведения

Ключевым компонентом этой модели является полностью авторитарная середина – перешеек «часов». Чтобы соответствовать мощности верхней и нижней частей, она также должна иметь очень высокий уровень развития. Именно здесь, в фокусе системы, находится исполнительный директор. Любопытное изобретение: исполнительный директор держит в своих руках максимум авторитарной, силовой власти. Она распространяется как вниз, так и вверх, и на уровне тактического выполнения операций его приказы не обсуждаются ни сотрудниками, ни руководством.

Расширяющиеся части песочных часов  – от центра до полушарий – являются буфером. Здесь находятся специальные службы и люди, которые переводят язык развивающей модели в символы, понятные исполнительному директору. Поскольку буфер интегрирует информацию от разных частей системы, его называют системным интегратором – удачный термин, заимствованный из лексикона ИТ.

Первый системный интегратор (набор  служб) обрабатывает информацию сверху и транслирует ее с языка руководства  из развивающей модели на язык, понятный авторитарному исполнительному  директору. Второй системный интегратор готовит исполнительному директору сведения, которые поступают снизу. Он также транслирует информацию от него вниз, к сотрудникам.

Каждый из двух системных интеграторов – это отдельная команда, в  которой протекают коммуникации, сосредоточено накопление отчетности и взаимодействие с развивающими моделями. Теоретически и нижнюю, и верхнюю команды может обслуживать один системный интегратор. Однако в этом случае, скорее всего, он будет работать с перегрузками.

Развивающий «верх» песочных часов  создает и расширяет пространство для бизнеса – как экономическое, так и политическое. Стратегия развития подкрепляется альянсами, соглашениями, инвестициями и т. п. Тем временем развивающая команда «внизу» создает новые продукты, системы сбыта, совершенствует компанию и технологию бизнеса.

Небольшой по численности, но значительный по мощности блок исполнительного директора  является чисто авторитарной системой, которая олицетворяет порядок. Прежде всего, эта система создает оформленный  бизнес–продукт, продает его, зарабатывает деньги и, кроме того, обеспечивает гомеостаз – способность системы возвращаться в свое предыдущее состояние.

Подавляющее большинство компаний Великобритании, а также разведслужбы этой страны, построены именно таким  образом. У них есть суперагенты (развивающая модель) и жесткая, упорядоченная форма (авторитаризм). Это позволяет послать агента в любую страну на любое задание и при этом понимать, что он не предаст и не приведет к гибели системы.

Главный секрет британских систем заключается  именно в их центральной части. Нигде, кроме Великобритании, нет такого особого типа исполнительных директоров. Они очень сильно отличаются от классических управляющих, которые подробно описаны в американской деловой литературе. Фактически британские исполнительные директора являются генералитетом, а их портрет рисуется красками военной зоны. Они – элита бизнеса в том же смысле, в каком говорят о военной элите. Они могут нести нагрузку упорядочения и при этом понимать креатив, взаимодействуя с развивающей частью модели.

Второй британский гибрид проще. Он напоминает тибетский ритуальный нож с клинообразной ручкой и круглым лезвием. Верхняя часть – абсолютно авторитарная система во главе с президентом компании. У этой части может быть системный интегратор (но его может и не быть, поскольку верхушка работает в той же системе ценностей, что и исполнительный директор). Если в первом типе гибридов перед топ–менеджерами стояла задача развития, то во втором их назначение – поддержание стабильности и гомеостаза.

Через исполнительного директора  и системного интегратора к верхней пирамиде подключается нижняя конструкция – сотрудники, работающие в развивающей модели организационного поведения. Ее творческая мощь используется в гибриде, но только на тактическом уровне.

Никто никогда не упрекнет подобную компанию в консерватизме. Консерватизм здесь не недостаток, а суть и смысл существования. Мощь авторитарного фильтра, который блокирует избыточное творчество и не дает развиваться дикому креативу, колоссальна. Его можно сравнить с иммунной системой, которая пристреливает мутировавшие клетки. Но если идея, родившаяся в развивающей модели, все–таки прорвалась сквозь фильтры наверху, и компания ее одобрила, значит, она действительно имеет ценность.

На эту конструкцию похож  и авторитарно–поддерживающий гибрид, родом из Америки. Наверху – авторитарный блок, рядом с ним системный интегратор и специалисты, работающие в штаб-квартире. Обратите внимание, штаб-квартира – снова «военное» понятие. Штаб при главнокомандующем — авторитарный блок, в крайнем случае, коллегиальный. Средний менеджмент может быть по-разному поглощен авторитаризмом – иногда полностью, иногда лишь отчасти. Поддерживающей модели, которая находится внизу, авторитаризм передает 50% параметров в жестком виде (план), а 50% в области технологии достижения целей остаются свободными.

Проблема этой модели в том, что  буферы между двумя враждующими  моделями очень сложны, а американцы – не мастера их строить. Когда  формировались такие компании, как Ford или General Motors, и рождалось делегирование  полномочий, было понятно: авторитарный блок взаимодействует со свободным сектором. Но с тех пор мир сильно изменился, и уровень свободы внизу стал избыточным для такой модели. Именно поэтому американские системы находятся в неустойчивом состоянии. Примером является кризис Xerox в 2001 году, когда компания чуть не погибла в результате матричного управления – система не справилась с избыточным уровнем свободы и должна была отстраиваться заново.

Интересно, что российские сети, которые  копируют американскую систему, сделали ее резко полярной – авторитарный «верх» сочетается не с поддерживающим, а с развивающим «низом», и перемычка между ними фактически отсутствует. Это неплохой выход из парадоксов поддерживающей модели, которая рождает странное явление под названием «авторитарная демократия».

Парадокс заключается в том, что творчество прекрасно уживается  с диктатурой. Его природа всегда остается индивидуальной. Даже в спектакле  каждый хочет выделиться в своей  роли. В британских системах, с одной  стороны, присутствует стабильность. С другой – люди свободны и не запуганы. В творчестве это дает очень хороший результат. Но американская действительность не уравновесила олигархическую элиту и демократию, которые образуют менее устойчивую и эффективную пару, чем авторитаризм и развивающая модель в британских системах. В этом легко убедиться, перенеся американский гибрид на российские компании. Если первый компонент системы, авторитаризм, довольно устойчив, то что делать со вторым в наших условиях, совершенно непонятно. Особенно если наложить сюда хаотичный портрет российского работника.

Германия – родина самых сложных, троичных гибридов. Именно в этой стране нужно учиться создавать мощные производственные холдинги. Модель троичного  гибрида напоминает бронетранспортер. Его «башня» – пирамида авторитаризма. «Колеса» – развивающая модель, несущая систему вперед. Между ними находится третий блок – производственный. Здесь обычно присутствует поддерживающая модель с солидным арсеналом реализации творческих и иных свобод – фокус–групп, конкурсов и т.д.

Исполнительных директоров в «танке»  практически не бывает, зато полно  управляющих. В отличие от американской системы, здесь развит коллективизм и присутствует «сильная рука» –  этим система отчасти напоминает советскую. Между разнородными моделями обязательно присутствуют прокладки–буферы, снимающие трение и перегрев. Буферным мероприятием может стать, например, семинар, который управленческий блок проводит для других компонентов модели. На нем объясняются параметры и позиция авторитарной модели. Из других блоков приглашаются носители моделей – руководители творческих групп или начальники производственных подразделений.

Информацию о моделях организационного поведения и гибридах можно и  нужно применять для моделирования  структуры собственной компании. Например, полезно проделать следующее мысленное упражнение: представить, как компания будет существовать в каждой из чистых моделей (включая опеку), а потом посмотреть, какой гибрид из этих моделей можно создать.

 

                                                       Заключение.

Таким образом, проведя анализ работы, можно сказать, что выделяется следующие  основные модели менеджмента персонала: авторитарная (обязательна при массовом производстве), коллегиальная (иллюзия  демократии, суть решений - авторитарна «Мы посовещались и я решил»), поддерживающая (очень трудная в управлении; предполагает делегирование полномочий, есть опасность воровства бизнеса при делегировании энергичным, амбициозным и динамичным работникам), развивающая (Funk система), опека (патерналистская модель) самый опасный и неэффективный тип системы. Возникнув в системе, разъедает коллектив.

Определяя факторы, выделим следующее. Центральная стратегия управления включает степень турбулентности бизнес-среды, силу власти, избыток информации, состояние мотивации.

Авторитарная модель: порядок в  данной модели дает следующее: основание  для унификации и стандартизации; основание для возможности узкого разделения труда; управление качеством; тотальную экономию; концентрацию ресурсов; позволяет создать модель антикризисного управления. Следствием этого становятся легкость в управлении даже крупным предприятием, повышение объема власти.

Коллегиальная модель: является авторитарной по духу. В ней присутствует только иллюзия демократии. Не зря эту  модель называют «улыбка тигра». Отличие данной модели от авторитарной в том, что сохраняя за собой право единоличного принятия решения руководитель обращается к подчиненным за предложениями по вопросу этого решения. Цель модели - при сохранении порядка разгрузить руководителя и использовать потенциал работников. Сила модели - сила в демократичной форме принятия 
решений.

Патерналистская модель, или «опека»: «Опека» - это психологическая модель. Она может возникнуть в любой  системе. Возникнув в системе, она  разъедает ее, как ржавчина. Целью данной модели, а также главным условием ее возникновения является удержание работников на предприятии.

Поддерживающая модель: самая спорная  и сложная в управлении модель, так как цель и движущая сила модели порождают ряд серьезных проблем для управления моделью. Цель модели - поддержка инициативы и развитие бизнеса за счет этого. Проблема состоит в том, что не понятно, поддержки инициативы. Поддержка должна быть обоснована.

Развивающая модель (партнерство): цель модели - развитие бизнеса с помощью творчества, развитие личности. В связи с этим в управлении моделью возникают следующие сложности: результат, качество (так как может быть «дикий креатив» - то есть творчество ради творчества); срыв заданий по срокам, стоимости; творческий кризис, скука; оплата (там, где конечный результат труда описан и понятен, понятен и оклад; в данной модели конечный результат - идея, поэтому необходим другой подход к системе оплаты труда).

Важно отметить, что имеют место  быть гибриды моделей. Поскольку ни одна модель в чистом виде не может охватить все многообразие задач, стоящих перед современным предприятием, в применении эффективны гибриды моделей.

Эффективная работа организации во многом зависит от Управления Использование  различных процедур в контуре Управления организацией определяется тем, на каком этапе Развития находится организация в настоящий момент. Любая организация в процессе развития проходит этапы рождение, детство, юность, зрелость, упадок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                   СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 

 

1.       Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2008.

2.       Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2009 – 416 с.

3.       Данилов П. Место и роль организационной культуры // http://www.emsi.ru

4.       Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии №1, 2002.

5.       Занковский А.Н. Организационная культура // http://www.socioego.ru/teoriya/

6.       Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2005.

7.       Организационное поведение. Учебник для вузов. / Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. – Тюмень: Вектор Бук, 2008 - 308 с.

8.       Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях // Менеджмент № 1, 2008 – с. 60-77.

9.       Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент № 7, 2008 – с. 67-77.

10.    Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.). - М.: ЭКОМ, 2002 - 240 с.

11.    Семеняченко Е. Проблемы “новых шариковых” или как повысить корпоративную культуру российских компаний? // Новая биржевая газета, № 40, 2006.

12.    Смит Д. Организационная культура и управление. – М.: Высшая школа, 2002.

13.    Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001.