Модели организационного поведения

Огромные затраты при развитии новых рынков – причина того, что этот процесс в состоянии  осилить только компании с огромными деньгами. Они могут позволить себе заниматься разработками, создавать принципиально новые вещи и выводить их на рынок, превращая в повседневность. Но возможности даже самых мощных финансовых систем не беспредельны.

Вторая проблема – этическая. Легче всего новое создается путем нарушения естественных закономерностей человеческой природы и культурных запретов.

Максимизация риска вообще –  характеристика не только развивающей  модели, но и всего творчества в  бизнесе. Голодный художник быстро учится дать что-нибудь понятное толпе, чтобы заработать на свое существование, на создание действительно гениальных произведений, которые оценят потомки. Художник в компании, защищенный дельцом от проблем выживания, оказывается перед возможностью творить чистое искусство. Это дает простор для избыточного креатива и приводит к росту риска во всех решениях.

Ненормированное творчество ради творчества, которое рано или поздно запускается  в голове любого творца, приводит к  созданию бесполезных вещей –  дикий креатив выталкивает компанию за пределы рыночной зоны. У любого творчества в бизнесе должна оставаться рациональность: нельзя экспериментировать на деньгах компании, подводя остальной коллектив, а политика в отношении корпоративных изобретателей должна быть достаточно жесткой. Да, психологически им это некомфортно. Строгий контроль качеств создаваемой продукции со стороны организации всегда рождает трения и обиды. К тому же часто процесс, привязанный к творцам, позволяет им шантажировать компанию. Но контроль необходим, без него творцы и творческие коллективы всегда смещают три параметра: время, стоимость и потребительские свойства.

Творцы расходуют больше времени  и денег, чем требуется на выполнение любой процедуры, не по злой воле. В  процессе созидания всегда возникают новые идеи, и самостоятельно люди просто не могут остановиться. Всякий творец, завершая любое произведение, знает: можно было лучше, нужно было иначе. Если дать ему волю, он начинает переделывать. В результате компания выбивается из установленного объема затрат. Испытывая трудности со спросом на суперновую продукцию, она вдобавок получает проблемы с ее стоимостью. Отчасти этим объясняется высокая цена на любые новинки. Покупают по-настоящему творческий продукт вначале только энтузиасты, пока массовый потребитель ждет удешевления.

Третий фактор, который смещают  творческие коллективы, – потребительские  свойства продукции. Это, может быть, самое опасное из всех смещений. В ходе разработки приходит креативная идея. Возможно, предлагаемое творцами решение лучше того, параметры которого заранее оговаривались. Но поскольку процесс адаптирован под первый стартовый вариант, либо вся компания должна быть хаотического типа, чтобы успевать за творцами и легко переделывать варианты, либо эти порывы надо гасить, требуя строго соблюдать потребительские свойства, параметры времени и бюджетов.

Дополнительная обида при сотрудничестве с бизнесом у творца заключается  в том, что платят ему всегда мало. Ведь он считает, что без него вообще ничего бы не было. Этим он отличается от продавца, который спокойно работает за процент от реализации. Продавец понимает, что ничего нового, в сущности, он не создает, и в своих потребностях осознанно скромен. Творец же, создавая то, что не существовало ранее, претендует на большее: «Что значат те жалкие пять (пятьдесят, пятьсот) тысяч долларов по сравнению с будущим, которое я вам сделал?» А то, что это будущее надо довести до ума, внедрить, вывести на уровень промышленного производства – эти риски и нагрузки творец не видит и нести не хочет.

Оплата труда творца является серьезнейшей проблемой развивающих систем. Единственная форма оплаты труда, которую он психологически приемлет, – гонорарная система, при  которой размер вознаграждения исчисляется  процентами от некоей базы (издержек, прибыли, оборота и т. д.). Согласно американскому правилу, чем выше достигаемое конкурентное преимущество, тем шире должна быть облагаемая база. Поэтому в американской практике не редкость договоры с огромными вознаграждениями, исчисляемыми как процент от оборота. В европейской и российской практике (при патологической жадности российского топ–менеджмента на нынешнем этапе) ожидать чего–либо, кроме деления чистой прибыли, не приходится. Дельцы еще не понимают, что базу лучше оставить большой и дать маленький процент, чем наоборот – оставить базу маленькой, но пообещать от нее, например, половину.

Творец психологически всегда ожидает  не какую–то долю, а все 100% того, что  приносит его изобретение, несмотря на то, что материальные и человеческие ресурсы принадлежат не ему, а компании. От идеи до ее реализации пролегает огромный путь, причем реализацией нельзя считать точку создания продукта (как полагает творец). Реализацией необходимо считать точку возврата капитала – окупаемость. Если ее нет, ни о какой реализации речи быть не может. Поэтому в нормальной системе гонорар всегда выделяется после возврата на вложенный капитал. Делить с творцом нужно шкуру уже убитого медведя. Однако творцы требуют, чтобы им оплачивали услуги сразу. И часто не интересуются судьбой продукта: все риски по продвижению на рынок, по общению с клиентами, по работе с претензиями обычно несут делец и компания.

Поэтому для эффективного управления творческой системе необходим администратор. Если руководитель такой же творец, в отсутствие администратора компания разорится. Это подтверждает статистика по бизнесам, во главе которых стоят нобелевские лауреаты: 87% из них неэффективны, им не хватает жесткости в соблюдении договорных отношений. Мораль: вести бизнес с творцами должен только зрелый человек очень высокого уровня, который в состоянии их и понять, и обслужить, и «прогнуть». Жесткий антрепренер, которого и любят, и боятся даже самые великие актеры.

В тех компаниях, где действует  развивающая модель организационного поведения, а движущей силой является творчество, степень свободы очень низка. Процесс мотивации творцов превращается для компании в нервную и очень изматывающую процедуру. Творческие группы, несмотря на договоренности, всегда недовольны. Они вечно жалуются и нарушают налаженный порядок, конфликтуют с администраторами. Но при всем этом в развивающей модели многократно возрастает жесткость управления. Существуют любопытные исследования, позволяющие сделать вывод, что эта модель давит и на творца, и на управляющего гораздо сильнее авторитаризма.

В авторитаризме на сотрудника давит  управляющий. В развивающей модели это бремя не исчезает (творцу нужен  хороший администратор), но к нему прибавляется давление творческой деятельности и собственного «я», в котором  есть совесть и иная, высшая мотивация. С одной стороны, творец может совершенно добровольно принимать решения: «Умру, но сделаю». С другой – могут не выполняться абсолютно элементарные задачи, и чтобы их форсировать, приходится применять сильный внешний нажим. Далеко не каждый творец может выдержать это в течение длительного времени.

Следует учитывать, что творцы могут  как развиваться, так и деградировать. Последнее часто происходит в  условиях комфорта, который окружает их в корпорациях. Принадлежа исконно  к классу «человеческого капитала», деградирующий творец превращается вначале в «человеческие ресурсы», затем в «персонал» и потом уже в кадры. Но трагедия в том, что при этом он продолжает считать себя творцом. Такая распадающаяся звезда хорошо описана афоризмом, который ходит в Российской академии наук: «Чем больше ученый сделал в молодые годы, тем страшнее регресс, который он производит, постарев».

Творец, утративший свои творческие силы, превращается в якорь и тормоз. И может начать уничтожать молодых. Поэтому система развивающего типа должна иметь очень мощный источник пополнения человеческого капитала – независимо от наличия корпоративных творцов. Беда заключается в том, что в данном случае наставничество практически невозможно. Любой стареющий творец, оперирующий ноу-хау, прекрасно понимает: как раз ноу-хау никому показывать нельзя, иначе он потеряет всю свою ценность.

Компания, где в качестве движущей силы активировано творчество, обязана  быть готовой к переменам. Отраслевые рынки, на которых она находится, очень быстро истощаются. Рано или поздно (обычно через несколько лет) система должна менять рынок. Исчерпываются возможности отрасли, достигает своих пределов региональная экспансия. Нужно выходить в иные сферы. В этом случае появляется еще один вопрос к творцам: насколько они универсальны? Могут ли они из строительства переместиться, например, в туризм? Истинный творец всегда гибок. Образцом может служить Стив Джобс, который создал инновационную компьютерную компанию Apple, а потом – преуспевающую анимационную студию Pixar (мультфильмы «История игрушек», «Корпорация монстров», «В поисках Немо» и др.).

                                                           Модель опеки.

Четыре модели организационного поведения  – авторитарная, коллегиальная, поддерживающая и развивающая – эффективны при правильном построении. Лишь опека, пятая существующая в коллективах модель, всегда деструктивна. Руководитель становится зависимым от статичного, постепенно деградирующего персонала. Он не может вычистить коллектив, уволив нерадивых сотрудников, а развитие компании останавливается.

Иногда опеку неправильно именуют  патернализмом (отеческим отношением). Но это смешение и подмена понятий. Патерналистская модель является разновидностью модели авторитарной, в которой изменен  только один элемент. Глава системы, являясь последовательным, жестким лидером (и достаточно жестоким, если брать японский или советский формат), остается открытым для общения. К нему можно по-человечески обратиться, и это формирует образ «отца родного». По сути, патернализм – это формат всех нормальных восточных царств. У руля стоит один человек, и никакой коллегиальности или демократии в управлении нет. Но, будучи наложенным на более свободную систему – американскую или европейскую демократию, патернализм превратился в опеку, породив понятия «заботы о людях», «сочувствия» и «участия». Искусственно созданные тепличные условия убивают иммунитет против внешних и внутренних опасностей.

Опека — единственная модель, где  формируются две цели, достижение которых ведется одними и теми же средствами. Цель руководства – прикрепить людей к компании, чтобы они оставались в ней всегда. Изначально эта цель формулируется только в отношении наиболее успешных и продуктивных людей. Но со временем руководитель мутирует, и цель сползает к простому удержанию сотрудников. Разрушение старого тезиса «незаменимых нет» приводит к психологической зависимости от коллектива. Эта заранее проигранная позиция транслируется у руководителя в речи, поступках, непоследовательности и заигрывании с людьми, которые такие настроения очень хорошо чувствуют. Вторую цель в опеку вносит уже коллектив. Она проста – сесть на шею руководителю и проедать ресурсы компании: покорми, обеспечь ресурсами, дай инструкции и, главное, не контролируй!

Распускается и зацветает опека  именно в мозгах руководителей, а уж потом – в душах сотрудников, где в зачаточном состоянии существует всегда. Это нормальное, запрограммированное состояние биологического существа, которому не надо выживать. Зачем напрягаться, если питание есть в избытке?

Притом что шеф может быть контактен и общителен, ему категорически противопоказано быть нежным и добросердечным. Зарождение опеки в голове руководителя – проигранный бизнес. С этого момента люди будут деградировать, компания – терять показатели. Такая компания тяготеет к выдавливанию сильных людей, которые мешают серости занимать пространство и использовать ресурс.

В зону опеки лидер не может съехать  безо всяких причин. Обычно злую шутку  с ним играет иллюзия скудости рынка труда. На самом деле российский рынок заполнен и переполнен претендентами всех мастей и уровней профессионализма за одним исключением. В реальном дефиците только промышленный персонал – рабочие и ИТР. На них в конце 2003 года приходилось в России 74% незаполненных вакансий, и с развитием бизнеса эта доля будет только расти. Зато «менэджеров», маркетологов, юристов, экономистов и т.п. – масса.

Внутренние службы HR и кадровые агентства, однако, заинтересованы в  искажении этой картины. Первые в  своих целях начинают внушать  руководителю, как сложно отобрать персонал на рынке труда, вторые – как дорого его развивать внутри компании. Из этой каши руководитель делает вывод: надо держаться своих людей, они лучше, чем кто бы то ни было. Но даже в этом случае остается еще один нормальный выход, к которому прибегают в немецких компаниях. Нужно определить, кто находится в компании не на своих местах, развить, обучить – вывести людей из состояния ослов. Но склонный к опеке руководитель не может и этого. Он просто не понимает, зачем нужно развивать людей. Так, в одной из туристических компаний руководитель дал задание HR–блоку написать корпоративный кодекс, заметив, что не представляет, как такие виртуальные факторы могут повлиять на эффективность бизнеса. Оговорка показывает, насколько низок уровень его бизнеса. Он просто не понимает, как бизнес может зависеть от психологии. А сегодня от психологии в бизнесе зависит все.

Так у руководителя постепенно развивается  управленческий паралич. Свою роль играет и привычка – изнанка слабой адаптивности (барин привыкал к плохому слуге, хаму и вору, но что же делать — ведь другой может быть еще хуже…).

Слабая HR–служба, будучи не в состоянии  понять людей и отобрать нужных, поддерживает иллюзию руководителя, что у него работают лучшие, которых  следует всячески сохранять. В иллюзии  скудости рынка труда заинтересованы и те кадровые агентства, которые лишь изображают процесс работы. В результате руководитель начинает искренне верить в то, что подобрать человека – проблема, сравнимая по сложности с раскопками могилы Тамерлана.

Вторая причина опекунского синдрома – жалость. В бизнесе она всегда должна восприниматься в двух ипостасях – нормальная жалость дельца и мягкотелость «добренького». Жалость дельца – его заинтересованность в создании системы регенерации. В нее входят нормальный режим питания и психофизических условий труда, внутренняя медицинская служба (которую не заменит медицинское страхование), финансирование нормальных отпусков, а также процессинг и методология, которые позволили бы давать эти отпуска, а не спекулировать словами: «Вы ключевой сотрудник, больше, чем неделю, я без вас обойтись не могу». Все это требует денег и является внутренними инвестиционными процессами. Поэтому готовность дельца вкладывать в это – нормальная жалость, безо всякого сюсюканья о «доверии» и «теплых отношениях». «Теплые отношения» никому не нужны – нужны нормальные условия работы. Нормальная оплата труда, кстати, является тоже одним из элементов разумной жалости предпринимателя.