Модели организационного поведения

Власть – основной рабочий инструмент авторитарного руководителя. Для  управления он не может использовать смысл, поскольку смысл в авторитарных системах вниз не передается. Нельзя применять  для управления мотивацию, как это делается в демократических системах. Власть должна быть сконцентрирована в одних руках. Сотрудникам могут простить очень многое – неисполнительность, хамство и другие отклонения. Не прощают только вмешательства во власть, попытки влиять на первое лицо и процесс принятия решений. В этих случаях авторитарный руководитель действует быстро и вне зависимости от достигнутых человеком результатов. Даже если тот гений, его все равно уволят.

Смысловой компонент власти заключается  в принятии решений, которое в  авторитаризме всегда лежит на первом лице. Со временем принятие решений становится для руководителя интуитивным – при информационных перегрузках у человека не остается иного выбора, кроме как перейти к сенсорной системе мышления (логическая система хороша, но ей не хватает скорости). Талантливые первые лица в компаниях буквально шкурой чувствуют, где есть деньги, откуда исходит опасность, как меняются тренды и т.д. Однако они очень часто не могут донести до сотрудников то, что интуитивно понимают сами. Делать это, тем не менее, необходимо – народ смотрит на вещи с иных позиций, нежели руководитель, и нуждается в объяснениях.

Цена развития авторитарной системы  – износ и даже жизнь лидера. На восьмом–десятом году работы он может возненавидеть и захотеть бросить свою компанию, выпивающую соки, как вампир. Это желание может проявляться как явно, так и в скрытой форме, например в виде решений, подспудно толкающих компанию к уничтожению. Поэтому в авторитарной системе лидеру нужно, прежде всего, беречь себя. Люди, с узкой специализацией, необязанные принимать решения, не перегрузятся никогда. Они защищены от всех рисков и потрясений, и эту защищенность ценят больше, чем деньги. В России стабильность имеет ключевое значение для большинства: 60%, может быть, даже 70% трудоспособного населения хотят одного – стабильности, пусть даже нищей.

Авторитарная система дает им это  чувство стабильности, которое заменяет мотивацию. Настоящая мотивация  – результат добровольного соглашения человека и компании об итогах труда. Авторитаризм же апеллирует к страхам и является, по сути, стимулирующей системой. Словом stimulus в Древнем Риме обозначали заточенную палку, которой, погоняя, кололи быков. Не шлепали, не били плашмя. Кололи, причиняли боль! Главный стимул в авторитарных компаниях формулируется так: «Не будете работать – не получите денег и помрете с голоду. Не нравится предлагаемый набор благ – уходите. Пусть этот набор мал, но он существует для всех – с голоду не умрет никто». Помимо материальных благ, авторитарная система дает защиту и гарантии: «Выполняете мои требования –  будете работать столько, сколько я существую». В то время как в системах демократического типа люди постоянно находятся в зоне риска, в авторитарных таких зон для рядовых сотрудников нет.

Начиная с уровня среднего менеджмента, в авторитаризме появляется еще одна мотивационная группа – чувство причастности, принадлежности большому делу с вытекающими отсюда уважением и самоуважением. Образно говоря, «пустили в людскую». Еще выше располагается уровень лиц, принимающих решения. На нем обитают «смысловики», занимающиеся разработкой (чего угодно), и «силовики» – топ–менеджмент. Здесь уже существует зрелая мотивация, содержащая в себе, кроме всего прочего, власть и успех. Наконец, на самом верху находится лидер, мотивация которого, помимо власти и успеха, включает также свободу, творчество и счастье.

Получается удивительная вещь –  в авторитарных системах мотивация  носит сплошной, «ковровый» характер. Демократические системы этого  не дают – открывая возможность  зарабатывания, они не предоставляют ни защиты, ни гарантий. Впрочем, как и свободы. Сплошная же мотивация, отталкиваясь от людей слабых, дает чувство защищенности также и сильным: «Не бойся, пробуй – тебе есть куда падать. В случае провала тебя могут понизить в должности, уменьшить зарплату, но с тобой ничего не случится, ты останешься в системе на всю свою жизнь». В других моделях организационного поведения такого нет. Упустил свой шанс, заболел, соскочил с катушек – никто о тебе заботиться не будет. Современные системы избегают соцпакетов, создавая жесткие условия рыночного капитализма – «как потопали, так и полопали». Но не все, даже сильные люди, могут это выдержать. А если и могут, то недолго. Поэтому блага и гарантии, получаемые от авторитаризма, для многих перевешивают возможность большого заработка. Один из классиков писал, что бизнес – это такой же талант от Господа, как способности к музыке или живописи. Не нужно всех толкать к зарабатыванию денег – всегда найдутся люди, которым будет интересно не зарабатывать, а получать.

Авторитарная мотивация рождает  два важных явления. Во–первых, это  мотивационный драйв. Поживший в  авторитарной системе человек до седых волос сохраняет желание  сделать карьеру. Постепенно поднимаясь наверх в авторитаризме – верой  и правдой, потом и кровью, – человек сохраняет желание достигнуть следующего уровня. Этого не встречается в коммерческих структурах, где люди быстро спекаются. Там значимый человек, имея возможность стремительно проявить себя и получить все с молодых лет, внутренне страшно изнашивается. К возрасту формирования его как специалиста – тридцати–тридцати двум годам – у него начинают один за другим отключаться мотиваторы. Внутренне он превращается в старика: успех уже был, денег заработал, во власти побывал – хотеть больше нечего. Парадоксально, но свобода в продвижении наверх талантливых людей не то что развращает – уничтожает их. Современная наука не знает надежных способов извлечения человека из мотивационного вакуума. В авторитаризме же к тридцати путь только начинается – легкое недоедание всегда побуждает нас с вами к активной деятельности. Во–вторых, если к авторитаризму добавить счастья, система станет универсальной. А добавить счастье просто – нужно помочь человеку найти его любимое дело!

Складывается удивительная картина: авторитарная система опирается на равенство в нищете и никогда не платит много. Но она не знает недостатка в сотрудниках. И, самое главное, не платя много, авторитарная модель, в отличие от коммерческой, не давит людей смыслом. Рядовую сотрудницу здесь не заставляют бесплатно принимать участие в фокус–группе по выработке стратегических решений. А в коммерческих средах – обязывают, не добавляя ничего к ее зарплате. Участие сотрудников в выработке решений, действительно, может дать компании некоторые преимущества, но только это должно оплачиваться. Именно по этой причине – чтобы сотрудники не могли отвергнуть дополнительную нагрузку – в демократических системах обязанности часто не прописываются.

И, наконец, несколько слов о морально–психологическом климате в авторитаризме. Он «холодный», люди общаются без эмоций. Изрядную дистанцию принято поддерживать в буквальном смысле – ни объятий, ни дружеских поцелуев, ни сокращения имен. Люди могут пожать руки, поклониться, назвать друг друга по имени–отчеству, но не более того. Такой климат очень здоровый, в нем мало лжи, он не дает развиваться информационным паразитам и манипулированию. Сблизиться невозможно, поэтому нет слухов и сплетен, не получается играть. С другой стороны, этот климат не комфортен для жителей нашей страны (за исключением Севера). В большинстве своем они требуют более теплой среды, где эмоции могли бы как–то выражаться. Но, по моим наблюдениям, когда россияне все же привыкают к такому холодному эмоциональному климату, то не соглашаются менять его на другой.

                                                    Коллегиальная модель.

Между авторитаризмом и современными формами управления компанией лежит  коллегиальная модель – «авторитаризм  с человеческим лицом». На первый взгляд, эта модель может показаться довольно привлекательным для менеджмента.

Коллегиальная модель организационного поведения очень хорошо описывается  формулой: «Мы тут посоветовались, и я решил». Участвуют в выработке  решения многие, принимает его  один. Для продвинутого и развитого менеджмента коллегиальная модель может оказаться своего рода обучающей площадкой между авторитаризмом и демократией, на которой люди опять привыкают принимать решения, где им дозированно выдается свобода. Однако практически всегда реализуется негативный сценарий, поскольку для менеджмента обычного эта модель открывает простор для спекуляций. Не случайно на Востоке ее называют «улыбкой тигра». С одной стороны, это тот же самый авторитаризм. С другой стороны, у него появляются более мягкие, человеческие черты. Он очень похож на хрущевскую «оттепель» после Сталина. Но впечатление мягкости, так же как в случае с «оттепелью», обманчиво. Бедные люди, попадая в смысловую ловушку коллегиальной модели, оказываются на прямом пути к эксплуатации. Кончается это всегда плохо. Компании и коллективы, где долго существовала коллегиальная модель, как правило, психологически раздавлены. Достоинство сотрудников там разрушено: «Обобрали, не оплатили – ну, ладно, надо дальше работать…» Чтобы начать какое–то развитие, полгода–год приходится заниматься психотерапией, возвращая людям самосознание, само ценность, превращая их снова в людей. Увы, это получается не всегда. Грустную ситуацию мы наблюдали, например, на ряде предприятий нефтегазовой отрасли. Развитие людей не принесло плодов, они так и не захотели брать на себя ответственность.

В компании, где долго существовала коллегиальная модель, практически  невозможно ввести антикризисное управление с опорой на внутренние ресурсы. Выходить из кризиса не с кем – у людей  моральная установка на то, что лучше уже не будет, все равно, «что воля, что неволя». Это наблюдается в государственных унитарных предприятиях, которые застряли между авторитарной и развивающей моделью. Коллегиальную модель можно увидеть также во многих научно–исследовательских институтах – посмотрите на их пришибленных сотрудников, которые, кажется, не в силах возвысить голос и потребовать то, что причитается им за труд. Хорошо иллюстрирует это следующий пример.

Один из руководителей программы MBA набирал себе в деканат кандидатов наук. Вначале было непонятно, зачем. Казалось бы, для той работы, на которую их нанимали, совершенно не требуется наличие ученой степени. Потом выяснилось – он эксплуатировал специфические личностные характеристики научных работников. Людей заставляли моделировать стратегию компании, описывать и строить процессинг, выполнять другую дополнительную по отношению к линейным обязанностям работу, не добавляя ни рубля к зарплате. И все, кроме одной сотрудницы, это стерпели. На резонное предложение этой дамы оплатить работу, руководитель выдал что–то, напоминающее детскую проверку «на вшивость»: «Ну, вы же Ученый, вы должны доказать себе…» Будучи человеком нормальным, та повернулась и ушла.

Почему же коллегиальная модель приводит к такой трансформации людей? Ведь кажется, что у нее есть привлекательные стороны. Она, как будто, снимает нагрузку с лидера, чтобы тот не изнашивался так сильно и быстро, как это обычно бывает при авторитаризме. С другой стороны, сохраняет порядок и другие преимущества авторитарного строя. С третьей – использует интеллектуальный багаж коллектива, но только интеллектуальный и никакой другой. Отличие от демократии, характерной для поддерживающей модели, здесь огромное. Там задействован полный потенциал – эмоциональный, энергетический, личностный, духовный (интеллектуальный тоже, но лишь среди прочего). Коллегиальная же модель фактически эксплуатирует людей как ходячую базу данных, не более того. Люди, ловясь на красивые фразы «участие в управлении», «участие в принятии решений» и прочую болтовню, бесплатно выполняют большую дополнительную работу.

Для российского менеджмента, увы, характерно массовое искажение параметров – здесь и патологическая жадность, и неправильное понимание целей, и стремление скорее вывести деньги, и нежелание создавать долгосрочные конкурентные преимущества. В силу этого клубка искажений у менеджмента возникает искушение эксплуатировать сотрудников – создать у них видимость, что они вовлечены в управление, пользоваться их ресурсами, но до решений не допускать. Спекуляция заключается в том, что подменяется мотивационный ряд: «Я не буду вам платить дополнительные деньги, потому что у вас и так есть нематериальное вознаграждение – участие в управлении системой. Вы разве сами не хотели этой свободы?» В такой формуле открываются еще две возможности для эксплуатации: можно навсегда переложить ответственность вниз и этим еще сильнее задавить людей.

Получается рождающий болезненную  садомазохистскую зависимость порочный круг. Людей заставляют проявлять  инициативу, потом наказывают за то, что они не справляются со своими обязанностями, и опять принуждают. У человека в этой модели активизируется совесть, ему все время на нее давят, рассказывают мифы о самореализации, творчестве и подобную чушь. При этом вечно обирают, присваивают результаты труда – а вместо того, чтобы отстоять свои права, он постоянно сдается. Происходит это следующим образом.

Для использования ментального  потенциала работников в компании возникают  классические коллегиальные формы  – большие советы, фокус–группы и т. п. У людей образуется матричное пространство, в котором сочетаются линейная и проектная деятельность, дополнительная активность по выработке решений. Именно выработке, подготовке – о принятии решений речь не идет. Их угнетают по всем трем направлениям, они не могут ранжировать задачи – это центральный изъян матричной системы. Естественно, по какому–то направлению сотрудники обязательно срывают задания. А раз срывают, то внутренне согласны с тем, что вознаграждать их не за что. С чем, естественно, соглашается также и менеджмент. Таким образом, мотивация меняет свою сущность и превращается в демотивацию. Людям перестают платить, при этом они слышат одни упреки и придирки. Классика жанра: зарплата, пока работники еще нормальные и способны выдвигать требования, на первом этапе растет. Затем она стагнирует, потом начинает относительно снижаться (по сравнению с ростом вознаграждений в других компаниях) и, наконец, падать в абсолютном значении. «Вы, может быть, и выполнили проект, – объясняет менеджмент, – но отчет сорвали, решение не подготовили и виноваты еще по нескольким статьям, поэтому денег не получите». Возьмите любую компанию, где зарплаты не доходят до среднеотраслевого уровня, копните поглубже – и вы, скорее всего, обнаружите там именно такой сценарий. Это самая вредная, наиболее ретроградная модель. Сколько уже компаний погибло и сколько еще пропадет, пока она не покинет управленческое пространство!

Коллегиальная модель родилась в 50–е годы, когда в компании пришел технический  прогресс. На фоне массового линейного производства людей начали еще немного привлекать к творчеству. Для них это оказалось разгрузкой и развитием, уберегающими от деградации на конвейере. Но тогда темпы роста производства были таковы, что никаких трудностей эта система не вызывала. Ни сложных механизмов, ни серьезных технологий, никакого организационного перегруза. Сегодня мы живем в другом мире, и в нынешнем пространстве люди мало того, что деградируют организационно, они разрушаются еще физически и психически. Из них просто выкачиваются все соки, буквально нарастает износ. Адаптация возникает крайне редко, и почти никогда – без специальных искусственных тренировок. Для того чтобы самому справиться с хаосом и темпами этого мира, не хватает ни физических, ни душевных сил. В такой ситуации чувство самосохранения требует либо ухода, либо халтуры. Первыми, через год–полтора после начала матричного управления, уходят талантливые и сильные, в результате чего катастрофически падает эффективность системы. Остальные будут раздавлены и превращены в биомассу не–личностей. Если брать классификацию Гиппократа, то их можно назвать меланхоликами.