Модели организационной культуры

Интересный подход к рассмотрению параметров оргкультуры предлагает В.А. Спивак. Он считает, что использование в российской практике распространенного в настоящее время подхода к культуре компаний, который основывается на моделях стран с развитым рынком, не является адекватным нашей действительности в связи с различием изучаемых объектов как систем. Спивак предлагает использовать отечественный опыт в данной области, в частности обратиться к работе А.А. Погорадзе «Культура производства: сущность и факторы развития» (1990 г.). Структура культуры производства (то есть организационной культуры), по мнению этого автора, включает в себя пять элементов:

1. Культура условий труда:  характеристики и показатели  санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических  условий труда.

2. Культура средств труда и трудового процесса: внедрение достижений науки и техники в производство, уровень автоматизации и механизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов, обеспечение дисциплины.

3. Культура межличностных  отношений (коммуникаций): социально-психологический  климат в трудовом коллективе, чувство коллективизма, взаимопомощь, наличие и разделение работниками  ценностей и убеждений компании, особенности внешних коммуникаций  с окружающей средой («паблик  рилейшенс»).

4. Культура управления: методы  и стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, отношение  к персоналу, профессионализм  управленцев, методы мотивации  и стимулирования, повышение уровня  удовлетворенности трудом.

5. Культура работника: нравственная культура (поведение, знание этикета, хороших манер, нравственность, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств) и культура труда (уровень образования и квалификации, отношение к труду, дисциплинированность, исполнительность, творчество на рабочем месте).

Если сравнивать эту классификацию  с предыдущими, то становится очевидно, что все они описывают практически одни и те же элементы оргкультуры, отличие заключается лишь в акцентах, группировке факторов и приписываемой им степени значимости

 

Модель организационной  культуры Теренса Дила и Аллана Кеннеди  
Теренс Дил и Аллан Кеннеди выделили четыре уровня организационной культуры:  
Ценности Обычаи и ритуалы Герои и мифы Система неформальных коммуникаций  
Важными элементами корпоративной культуры являются стиль поведения, методы принятия решений, жаргон, шутки, табу, слухи и сплетни. 

 

В модели организационной культуры Кима Камерона и Роберта Куинна “Конкурирующие ценности и организационная эффективность” представлены следующие типы:

1. Клан (семья). Культура проникнута  разделяемыми всеми сотрудниками  ценностями и целями, сплоченностью,  соучастием и ощущением организации  как “мы”. Основные представления:

с внешними проблемами лучше  всего справиться, организуя бригадную  работу и заботясь о повышении  квалификации сотрудников;

потребители являются партнерами;

необходимо создавать  для члена коллектива гуманное внешнее  окружение;

главная задача менеджеров – делегирование подчиненным  полномочий, облегчение условий их участия в бизнесе, проявления преданности  делу и организации.

2. Адхократия.[v] Культура характерна для динамично развивающейся компании, в которой акцентируется необходимость производства продукции и предоставления услуг с учетом новых технологий, проявления предпринимательских способностей. 3. Бюрократия (иерархическая культура).

4. Рынок. Работа в компании  с таким типом культуры ориентирована  на результаты (достижение целей). Успех определяется объемом рыночной  доли и проникновением на новые  рынки. Основные ценности: конкурентоспособность  и продуктивность. Главная задача  менеджеров – повышать производительность  деятельности организации, вести  ее к результатам и прибылям.

Для нашей действительности наиболее характерной формой корпоративной  культуры из представленных типов- это «семья» или «клан». Такова ментальная природа нашего общества.

Но развитие организаций  и предприятий в условиях конкуренции  все чаще будет требовать формирования типа корпоративной культуры – «рынок».

Некоторые российские исследователи  выделяют следующие типы современной  российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».[vi]

Модель Денисона  

Модель Денисона — это результат исследовательской работы доктора Дениэла Денисона, ранее сотрудника Мичиганской бизнес школы и в настоящее время профессора организационного развития Международного института развития менеджмента (International Institute of Management Development, IMD) в Лозанне, Швейцария. Основной сферой научных исследований Дениэла Денисона является взаимосвязь организационной культуры и ключевых бизнес-показателей, таких как возврат инвестиций, рост продаж, качество, инновации и степень удовлетворённости сотрудников. На основе данной модели Дениэл Дэнисон совместно с Уильямом Нилом разработали два консалтинговых продукта компании Denison Consulting : «Анализ корпоративной культуры» и «Анализ системы управления/лидерства». На сегодняшний день услугамиDenison Consulting воспользовались более 5 тысяч компаний по всему миру.

Опираясь на 15-летний опыт наблюдения за культурой более чем 1000 преуспевающих и проблемных компаний разных размеров, отраслей промышленности, возрастов и стадий жизненного цикла и изучив мнения 40 000 представителей этих и других компаний, консультант в области корпоративной культуры Дениэл Денисон создал одну из наиболее репрезентативных теорий анализа корпоративной культуры с  точки зрения организационной эффективности. Характеристики модели были впервые опубликованы в статье «Пять условий высокорезультативных культур» в 1998 году.

В отличие от других моделей корпоративной  культуры в основе модели Денисона лежат не особенности психики и личные качества объекта, а поведенческий (бихевиористкий) подход. Модель разработана в условиях деловой среды, специально для нужд бизнеса, используется бизнес-лексика и привычная для описания бизнес-процессов терминология. Важно что модель непосредственно соотносится с ключевыми экономическими показателями бизнеса, что выгодно отличает ее от «академических» моделей, где влияние тех или иных элементов корпоративной культуры на бизнес-показатели остается неясным*. Применение модели Денисона технологизировано и занимает минимальное время. Кроме того модель применима на всех уровнях организационной иерархии.

Модель Денисона строится на оценке четырёх ключевых характеристик корпоративной культуры и управления (лидерства): 

• миссии (mission)
• cпособности к адаптации (adaptability)
• вовлеченности (involvement)
• согласованность (consistency)

Каждая из этих характеристик дополнительно  разделяется на три качества (индикатора), таким образом, в рамках данной модели всего оценивается 12 параметров.

В основе модели лежит две оси: «гибкость» (гибкость — устойчивость) и «фокус» (внешний — внутренний). В своих исследования Денисон использовал ту же шкалу конкурирующих уенностей, которая применялась в модели Камерона-Куинна: Гибкость — Стабильность и Внешний — Внутренний фокус. В центре модели: верования (убеждения) и ожидания (предпосылки, представления). В данный крест вписаны описанные выше 4ре характеристики, по часовой стрелке справа сверху вниз: Миссия, Согласованность, Вовлечённость, Способность к адаптации.  

 

 

 

Процедура анализа корпоративной  культуры начинается с опроса работников компании и представителей ее окружения. Респонденты дают ответы по 5-балльной шкале на 60 вопросов (5 вопросов на каждый из 12 индексов). Затем по каждому  вопросу рассчитывается среднеарифметическое значение. Полученное для каждого  индекса среднее значение противопоставляется нормам — аналогичным показателям других компаний, содержащимся в специальной базе данных, пополняемой и обновляемой. Как результат, определяется процентильный показатель, который позволяет судить о значимости того или иного фактора как элемента корпоративной культуры компании. Например, процентильный показатель 78 для индекса «Стратегическое направление и намерение» означает, что в данной копании стратегическое направление и намерение определяет корпоративную культуру, укрепляет рыночные позиции и финансовые показатели в большей степени, чем у 78% схожих с данной организацией компаний. В дополнение к процентилям существует понятие «квартиль», отражающее 25%-, 50%-, 75%- и 100%-ную отметки в каждом из индексов.

 

Исходные модели организационной  культуры в системе предпринимательства

Важное место  в управленческом знании по вопросу  организационной культуры занимает понятие «модель организационной  культуры». Впервые понятие «культурная  модель» было введено в научный  оборот антропологами А. Кребером и К. Клакхоном. Под культурной моделью учеными подразумевалась определенная абстракция, которая позволяет исследователю видеть все элементы культуры в единстве. При этом одна и та же модель может наполняться разным содержанием.

С позиции системного подхода возможно выделение следующих моделей  организационной культуры:

1. По учету  фактора времени: статические  (структурные, структурнофункциональные модели); динамические (эволюционные, стратегические модели).

2. По признаку  междисциплинарности³⁴³: управленческие (например, модель Т. Питерса и Р. Уотермена); экономические (например, модель Д. Крепса); психологические (например, модель Э. Шайна); антропологические (например, модель У. Ханнерца³⁴⁴); социологические (например, модель Ч. Ханди); культурологические (например, кросскультурная модель Г. Хофштеда).

3. С позиции  рассмотрения организации как  отрытой или закрытой системы:  социентальные (национальные/экстерналистские) модели; корпоративные (интерналистские) модели; интралистские модели.

4. По акценту  на изучении одной стороны  организационной культуры или  нескольких в их взаимосвязи:  одномерные и синтетические³⁴⁵.

5. В зависимости  от ключевых организационных  процессов (функций), протекающих  на предприятии³⁴⁶.

Возможны  и другие подходы к классификации  моделей организационной культуры, но в данном случае были обозначены наиболее важные и системные признаки для классификации.

Также хотелось бы отметить траекторию эволюции данных моделей. Если первоначально создатели  моделей организационной культуры делали основной акцент на выявление  связи между организационной  культурой и успехом компании (этап популяризации концепции организационной  культуры), то следующий этап был  связан с попыткой осознания этого  феномена и его места в управлении (феноменологический этап). Сегодня мы имеем дело с этапом, когда от всеохватности (т.е. стремления создать универсальную модель организационной культуры применительно ко всем случаям из жизни деловой организации, функционирующей в любой стране и в любой отрасли экономики) переходят к моделям, призванным решать частные проблемы — проблемы кросскультурных взаимодействий; гендерные и этнические проблемы; проблемы, связанные с конкретной отраслевой спецификой; проблемы взаимодействия организационной культуры и конкретных функций, процессов и подотраслей менеджмента; проблемы, связанные с формированием принципиально нового типа организаций в условиях глобализации и перехода к постиндустриальному обществу, и т.д.³⁴⁷. Условно такой этап можно было бы назвать системным, т.к. весь комплекс этих проблем охватывает все сферы и аспекты управления современным предприятием. Подчеркнем, что развитие моделей организационной культуры лежит в русле развития концепции организационной культуры, т.к. модели выступают как важнейший элемент этой концепции, а этапы развития моделей прямо соотносятся с этапами развития концепции организационной культуры.

Кратко дадим характеристику некоторым  моделям, оказавшим ключевое влияние  на развитие концепции организационной  культуры.

1. Модель Т. Питерса и Р. Уотермена (1982 г.)

В своей работе «В поисках эффективного управления»  Т. Питерс и Р. Уотермен осуществили попытку определить, какие ключевые характеристики позволили ряду передовых американских компаний выжить и даже победить в конкурентной борьбе с японскими производителями в начале 80-х гг. ХХ в.³⁴⁸. При этом ученые выступили против рационального, количественного и логического в управлении; они подчеркивали важность руководящего видения, культуры и людей³⁴⁹. Изначально модель этих ученых считается управленческой, т.к. Т. Питерс и Р. Уотермен зарекомендовали себя как бизнес-консультанты именно по вопросам управления деловой организацией.

Как уже отмечалось ранее, господствующую позицию в  современной управленческой науке  занимает идея о том, что главной  причиной, побудившей Т. Питерса и Р. Уотермена написать свою работу, стал японский вызов. Однако некоторые ученые не соглашаются с этим, считая, что Т. Питерс и Р. Уотермен, отталкиваясь от работ Г. Саймона, К. Вайка, Дж. Марча, Г. Минцберга и А. Петтигрью, лишь «превратили» крайне абстрактную теорию организации в форму, доступную для широкой аудитории³⁵⁰. В качестве определения культуры Т. Питерс и Р. Уотермен предлагают следующее: культура — это общие укоренившиеся ценности компании³⁵¹. Ученые разделяют все культуры на функциональные и дисфункциональные.

Основной  упор в работе был сделан на семи ключевых взаимосвязанных и взаимодополняющих  характеристиках организации, которые  в своей совокупности образуют «атом  успеха»: эффективный набор и  селекция персонала; ясная организационная  структура; понятные системы и процедуры; квалификация персонала; стиль управления; стратегия; разделенные ценности (приверженность своему делу; ориентация на действие; лицом  к потребителю; самостоятельность  и предприимчивость; связь с жизнью и ценностное руководство; производительность человека; свобода действий и жесткость одновременно; простая форма, скромный штат управления)³⁵². Так как по-английски названия всех этих характеристик начинались на «S», эта концепция получила название «7 S»³⁵³.

Самый важный вклад Т. Питерса и Р. Уотермена заключается в том, что они одними из первых сумели акцентировать внимание и доказать важность организационной культуры в жизни современных корпораций, а также стали рассматривать компании как самостоятельные культуры³⁵⁴. Кроме того, отметим тот факт, что идеи Т. Питерса и Р. Уотермена «оставили науку далеко позади себя и быстро завоевали статус социальной философии или квазирелигии»³⁵⁵. Таким образом, данная модель важна не столько с позиции изучения организационной культуры внутри фирмы, сколько с позиции ее влияния на формирование бизнес-культуры в экономике США 1980-х гг. и за ее пределами.