Модели развития организационной культуры организации ( на примере ОАО« Алвиз.»)

Базовая модель, основанная на системном подходе, позволяет  четко очертить круг функций-задач организационной культуры; создать на предприятии эффективную структуру управления процессом ее формирования и развития; определить необходимое оптимальное элементное обеспечение; усовершенствовать и создать новые связи и отношения между элементами организации.

 

1.2. Структура и модели организационной культуры

 

Наиболее известной является трехуровневая  модель американского психолога  Эдгара Шайна, построенная на основе концепции культурологов Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека. Изучение организационной  культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие внешние проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, планировка и оформление помещений. Это «видимая» часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней⁴.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами  организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Шайн называл это «организационной идеологией», которая во многих компаниях непосредственно формулируется в программных документах организации, являясь основным ориентиром в ее деятельности. В основе организационной культуры, по мнению Э.Шайна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений.

Изучение организационной культуры начинается с поверхности. Внешние факты - видимы, но часто не интерпретируются: технологии; архитектура;  наблюдаемые образцы поведения. Ценностные ориентации и верования - требуют более глубокого познания и знакомства, затрагивает более глубокие ценности. Базовые и скрытые предположения - принимаются подсознательно и бездоказательно: отношения с природой; отношение к человеку; отношение к работе; понимание реальности, времени и пространства.

Модель (Рис.3) является достаточно универсальной, так как она инвариантна в  отношении отраслевой принадлежности организации, этапа жизненного цикла  ее развития, формы собственности  и т.д. Тем не менее, при всех своих  достоинствах, эта модель носит теоретический характер, используемые категории элементов тяготеют к области изучения антропологов, поэтому ее применение в управленческой практике не всегда удобно.

Рис.3. Уровни культуры

Можно предложить и более простую  модель культуры корпорации, которая представляет собой два организационных уровня (Рис.4).

На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень  представляет элементы культуры, имеющие  внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Рис.4. Два уровня корпоративной культуры

В зависимости от того, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур  на субъективные и объективные. Первая включает в себя элементы символики: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, обряды и ритуалы, табу, восприятие языка общения и лозунгов. Она служит основой формирования управленческой культуры и принятия решений, то есть стилей руководства и решения проблем.

Объективная организационная культура обычно соотносится с физическим окружением и восприятием организации: здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, столовая, стоянка для автомобилей и др.

Среди так называемых  «уровневых» можно назвать также модель «многослойная луковица». Исходя из предпосылок модели, организационная культура целостна и носит всепроникающий характер, поэтому признаки ее присутствия можно обнаружить во всех организационных процессах и проекциях. Модель демонстрирует, что слои культуры должны быть согласованы друг с другом. В противном случае люди в организации чувствуют дискомфорт, а культура начинает разрушать организацию, вести к сбоям в технологии и взаимодействии с бизнес-окружением.

Модели организационной культуры, отражающие те или иные аспекты ее природы, позволяющие провести оценку отдельных сторон жизнедеятельности организации. Для наглядности модели организационной культуры (Рис. 6) изображены в виде схемы с учетом их влияния на отдельные аспекты деятельности организации.

Рис. 6. Модели организационной культуры и направления их применения

Ценностная модель организационной культуры характеризует духовную сторону этого феномена. Явление организационной культуры в силу своей специфики должно описываться в терминах ценностей, поскольку тот или иной компонент организационной культуры непременно является их проявлением.

С позиций теории управления сфера  духовной жизни людей, состояние  общественного и индивидуального  сознания выступают в качестве важнейших системообразующих элементов управления организацией. Это обусловлено тем, что нравственность, мораль как важнейшие регуляторы жизни организационной системы пронизывают все механизмы управления, а ценности лежат в основе разрабатываемых в организации норм и форм поведения.

Процесс формирования ценностей  организационной культуры можно представить в виде схемы (рис. 7).

Рис. 7. Схема формирования ценностей организационной культуры

Процесс перехода одних форм ценностей  в другие и механизм влияния организационной культуры на поведение персонала организации являются основой функционирования ценностной модели культуры организации (рис. 8), и отражающей динамику культурных комплексов и культурного пространства организации в целом. Члены организации, разделяя организационно-культурные ценности и идеалы, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции, то есть все общеорганизационные ценности реально проявляются на поверхностном уровне организационной культуры в виде символов.

 

Рис. 8. Ценностная модель организационной культуры

Только на основе ценностей и ценностной модели организационной культуры вырабатываются нормы и формы поведения в организации, что можно представить в виде своеобразного механизма взаимовлияния поведения членов организации и организационной культуры

Для того, чтобы процесс формирования и развития организационной культуры был успешно реализован, с целью эффективного управления данным процессом необходимо определить состав элементов, входящих в систему управления формированием и развитием организационной культуры.

Каждая организация  должна осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. При создании корпоративной культуры необходимо также учитывать общественные идеалы и особенности. Кроме того, для более полного понимания и разделения корпоративных ценностей сотрудниками организации важно обеспечить различное их проявление в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в ее развитии.

 

2. Аналитический обзор  организационной культуры организации

2.1. Краткая характеристика ОАО «Алвиз»

 

Архангельский ликероводочный завод  начал свою работу 12 июля 1901 года.  На сегодняшний день ОАО «Алвиз»  выпускает более 40 видов продукции. Это водки, бальзамы, коньяк, горькие  и сладкие настойки, винные напитки. На предприятии работает собственная аккредитованная лаборатория, куда предоставляются пробы продукции с каждого этапа производства. Приборы, используемые в лаборатории, дают возможность увидеть изделие на молекулярном уровне, что позволяет добиться не только повышенного качества продукции, но и строжайшего соблюдении рецептуры и физико-химических параметров⁵.

Большое внимание на заводе уделяется  вкусам и предпочтениям потребителей, поэтому постоянно разрабатываются  новые рецептуры изделий.

Качество продукции, производимой ОАО «Алвиз», обеспечивается системой менеджмента качества, сертифицированной по международному стандарту ИСО 9001:2008.

В ОАО «Алвиз» действует Коллективный договор, регулирующий социально-трудовые отношения на предприятии.  Работники  предприятия поощряются за добросовестный труд и высокие производственные показатели с вручением Почетных грамот, Благодарностей, присвоением звания «Лучший работник предприятия», занесением на Доску почета предприятия и выплатой материального вознаграждения к знаменательным датам.

На территории предприятия работает своя столовая. Расходы на питание  компенсируются.  Сотрудники предприятия  получают дополнительные материальные поощрения: к ежегодному отпуску; к юбилейным, торжественным, знаменательным датам и событиям.

Традиционно, в ОАО «Алвиз» проводятся корпоративные мероприятия, конкурсы, соревнования, приуроченные к праздникам и знаменательным событиям.  На предприятии создана футбольная команда, постоянный участник и призер городских и областных турниров.

Архангельский ликероводочный завод принимает активное участие в благотворительной деятельности. В числе организаций, которым предприятие оказывает спонсорскую помощь общества ветеранов и инвалидов, общественные организации и бюджетные учреждения, воинские соединения.

С особым вниманием руководство предприятия относится к детям-сиротам. Уже несколько лет завод поддерживает Городской дом ребенка № 1. ОАО «Алвиз» были выделены средства на ремонт детских групп, вспомогательный помещений, а также приобретение оборудования для развития детей. В 2007 году к числу подшефных организаций ОАО «Алвиз» добавился Центр охраны прав детства.

Руководство предприятия взяло  на себя ответственность за создание и поддержание внутренней среды, в которой сотрудники могут быть максимально вовлечены в деятельность по управлению качеством. Для построения эффективной системы менеджмента требуется уважение и соблюдение персоналом требований, обусловленных Политикой и нормативной основой. В собственной торговой сети ОАО «Алвиз» - 13 магазинов, расположенных в четерёх населённых пунктах Архангельской области - Архангельске, Новодвинске, Северодвинске, д. Березнике. В 2011 году ОАО «Алвиз» выпустил 1 500 000 декалитров алкогольной продукции, что равняется 30 млн. полулитровых бутылок. Наибольшую долу в структуре ассортимента занимает  водка до 70% от общей суммы товарооборота⁶.

Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления предприятием. Чёткое иерархическое разделение труда и специализация подразделений аппарата управления ярко прослеживаются в организационной структуре предприятия.

2.2. Анализ  организационной культуры организации

 

Система управления процессом формирования и развития организационной культуры ОАО «Алвиз» входит в состав отдела управления персоналом и подчиняется, соответственно, директору по управлению персоналом. Это объясняется спецификой функций-задач организационной культуры, которые связаны с функциями системы управления персоналом, и успешная их реализация требует тесного сотрудничества этих двух подразделений.

Это предприятие достаточно длительное время функционирует на рынке, следовательно, определенная организационная культура уже сформировалась. Поэтому, прежде, чем разрабатывать стратегию ее развития, следует произвести комплексную оценку уровня существующей организационной культуры. Такая оценка дает возможность выявить те характеристики, компоненты организационной культуры, которые в наибольшей степени препятствуют росту эффективности фирмы, или наоборот, максимально способствуют этому.

Комплексная оценка организационной культуры состоит из совокупности качественных и количественных показателей, и включает в себя определение ее типа и оценку уровня построения системы управления формированием и развитием организационной культуры.

Оценка уровня построения системы управления формированием и развитием организационной культуры фирмы должна осуществляться в трех взаимосвязанных аспектах: функциональном, элементном и организационном.

Тип организационной культуры – интровертная с акцентированием внимания на внутренней среде, внутренних связях и отношениях фирмы.

Стиль управления – с выраженным бюрократическим подходом.

Для ОАО «Алвиз» как крупной организации определение типа организационной культуры целесообразно осуществлять для каждого структурного подразделения, что позволяет установить сопоставимость культур различных подразделений друг с другом и с культурой всей организации. Это, в свою очередь, может прояснить причину существующих конфликтов и напряженных отношений между подразделениями, отсутствия кооперации и сотрудничества между ними: она может корениться именно в культурных различиях. Так, например, отдел маркетинга, продаж, информационных технологий в большей степени взаимодействуют с внешней средой. Эти подразделения являются достаточно новыми для предприятия, их сотрудники молодые, творческие, готовые к нестандартным решениям проблем, подвижные, самостоятельные, с ярко выраженным преобладанием индивидуализма, значимостью личного успеха и карьеры.

Производственные отделы ОАО «Алвиз», цехи фокусируют внимание на внутренних связях, процессах производства. В ОАО «Алвиз» на производстве заняты, как правило, люди среднего и старше среднего возраста, с духом коллективизма, старыми традициями, нежеланием брать на себя ответственность, самостоятельно принимать решения, с привычной иерархией и работой по приказу, распоряжению начальника. Уровень образования рабочих достаточно низкий. В таких отделах жесткие требования к распорядку дня, в целом оправданные спецификой работы.