Модели развития организационной культуры организации ( на примере ОАО« Алвиз.»)

Отделы технологов ОАО «Алвиз» обладают также своими специфическими «культурными» чертами. Так, работающие в таких подразделениях имеют высшее образование, нередко – ученую степень; это творческие люди. Они часто стремятся работать ради науки, то есть ориентированы на себя, слабо взаимодействуют с внешней средой.

Особую роль в процессе разделения ценностей сотрудниками играют культурные процедуры как  уже сложившиеся, как часть неформальной системы, так и те, которые необходимо сформировать. Многие менеджеры пытаются отсечь и подавить приверженность сотрудников к традиционным, широко распространенным в советское время многочисленным перекурам, чрезмерной общительности с представителями внешней среды, широко распространенное решение личных вопросов в рабочее время. При отмене уже сложившихся культурных процедур возникает реальная опасность увеличения степени неудовлетворенности сотрудника условиями рабочего места.

Кроме того, накладывая вето на осуществление традиционных процедур, организация может потерять в  возможности их позитивного использования. В этом случае можно посоветовать установление рамок и осуществление контроля над естественно сложившимися процедурами. Кажущееся или реальное кратковременное повышение производительности труда после запрета таких процедур чревато потерями в долгосрочной перспективе. Иногда запретительные меры переходят разумные пределы и объективно мешают развитию организации. В связи с этим руководству необходимо умело поощрять сложившиеся, работающие на благо общей цели процедуры, отсекать культурные процедуры, препятствующие эффективному рабочему процессу, создавать новые культурные процедуры, соответствующие потребностям функционирования и развития организации и сочетающие в себе традиционный и инновационный подходы.

Долгосрочная цель процесса согласования ценностей заключается в установке доверительного эффективного взаимодействия между различными иерархическими уровнями управления. Рассмотрим подробнее один из путей реализации этой цели.

Для изучения процесса согласования ценностей, разделяемых сотрудниками, с ценностями организации (корпоративными) в одной из крупных организаций Архангельска было проведено «пилотное» исследование, которое преследовало следующие цели:

-во-первых, оценить уровень культуры организаций;

-во-вторых, исследовать процесс согласования ценностей и влияние на него ряда параметров культуры;

-в-третьих, дать рекомендации по «сглаживанию» процесса согласования ценностей.

Инструментом исследования являлся анкетный опрос работников анализируемой организации: ОАО «Алвиз» (было опрошено 100 человек). Текст анкеты в приложении.

В 1994 г. в организации начался  напряженный процесс обновления. Стали искать, какие изменения  в организации и правилах поведения  могут сделать работу более достойной  и приемлемой для человека. Постепенно был выделен ряд базовых ценностей, которые помогли преодолеть основные пороки. Среди них наиглавнейшая - «действовать по существу». Действовать по существу значит принимать решения в интересах организации. Это было противоядием от принятия решений в традициях бюрократической политики, где главное – произвести впечатление и опередить других, а если ты уже на самом верху, то сохранить свое кресло. Когда эти ценности укрепились и прижились, стало понятно, что все можно изменить, если люди научатся выводить на свет и продуктивно обсуждать собственные представления о мире.

По своей сути культура организации является миниатюрой национальной культуры, поэтому оценка ее уровня проводилась с использованием теории известного голландского ученого Г. Хофстеда, который выделил пять показателей национальной культуры, использованных в нашем исследовании:

-дистанция власти (неравенство социальное, экономическое, политическое, психологическое и др. между сотрудниками организации в той степени, в какой они считают это неравенство допустимым или нормальным, при этом низкая степень характеризуется относительным равенством в организации, а высокая -наоборот);

-долгосрочная или краткосрочная ориентация (краткосрочная ориентация - желание получить сиюминутный результат, долгосрочная ориентация в поведении персонала характеризуется взглядом в будущее и проявляется в упорстве и настойчивости в достижении целей, в стратегическом мышлении; в случае преобладания краткосрочной ориентации будем говорить о ее высокой степени краткосрочности, в случае долгосрочной ориентации - о низкой степени краткосрочности);

-избегание неопределенности (в какой степени персонал организации предпочитает структурированные задачи, в противоположность - неструктурированные, высокая степень избегания неопределенности - структурированные задачи, низкая степень избегания неопределенности - не структурированные задачи);

-маскулинность - феминность (отношение персонала к «жестким» ценностям (настойчивость, самоуверенность, высокая значимость работы, успех и конкуренция, ценность карьерного роста и социального статуса) и к «нежным» (жизненные удобства, забота о слабых, превалирование и поддержание теплых личных отношений, солидарность, эмоциональность); низкая степень отражает превалирование «нежных», а высокая степень - «жестких» ценностей);

-индивидуализм - коллективизм (в какой степени работники данной организации предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы, низкая степень указывает на значительные коллективистские тенденции, а высокая - на индивидуалистские настроения).

Проведенный анализ позволил сделать вывод о большой степени  формализма, отсутствии гибкости и  ориентации на долгосрочную перспективу, сохранившейся высокой дистанции власти, слабом, но все же учете современных принципов, форм и методов организации работы по формированию культуры.

После измерения уровня культуры организации был исследован процесс согласования ценностей  в зависимости от некоторых показателей  культуры, в частности, дистанции  власти и долгосрочной или краткосрочной  ориентации.

Исследования подтвердили, что чем выше показатель дистанции власти тем меньше корпоративные ценности, провозглашаемые руководством организаций, согласуются с нижними уровнями организации. Это приводит к тому, что ценности руководства не всегда совпадают с ценностями персонала, а, значит, существенно тормозится процесс реализации намеченных целей.

Так, в организации «ОАО «Алвиз» в 2000г. провозглашение ценностей: «Уменьшение уровней управления - повышение сотрудничества» и «Увеличение объемов сбыта новыми методами ведения бизнеса» было расценено как объявление о сокращении. Это наглядный пример того, как персонал организации препятствует достижению стоящих перед организацией целей.

Проведенный анализ позволил сделать вывод о большой степени  формализма, отсутствии гибкости и ориентации на долгосрочную перспективу, сохранившейся высокой дистанции власти, слабом, но все же учете современных принципов, форм и методов организации работы по формированию культуры.

-наличие дистанции власти, стиль  управления - с выраженным бюрократическим подходом;

-наблюдается рассогласование ценностей  у производственных подразделений  и «новых молодых» отделов,  в связи с чем, тип организационной культуры – смешанный и нечеткий;

-отсутствие в процессе  отбора персонала не учитываются ценностные ориентации кандидата, в следствии чего приходится «перевоспитать» специалиста подходящей профессиональной квалификации;

-отсутствие культурных процедур, например, «Этического кодекса»;

-многие менеджеры  пытаются отсечь и подавить  приверженность сотрудников к традиционным, широко распространенным в советское время многочисленным перекурам, решение личных вопросов в рабочее время;

-отсутствие единого  «центра»  координации корпоративной  культуры, планов ее развития, формальных  стандартов.

 

3. Совершенствование организационной культуры организации

3.1. Направления совершенствования  организационной культуры организации

В качестве направлений  совершенствования организационной  культуры предлагаются следующие мероприятия:

-формирование модели  организационной культуры организации на базе блок-схемы;

-разработка и формирование «Кодекса деловой этики»;

-развитие и формирование  корпоративной культуры, и сплочение  коллектива;

-введение должности  менеджера по корпоративной культуре;

-внедрение учета в  процессе отбора персонала ценностных ориентации кандидата;

-составление рекомендаций  руководству по стратегическому  управлению.

Предлагает формирование модели организационной культуры организации  на базе блок-схемы (Рис. 9).

 Выбираемая стратегия должна базироваться на имеющихся достоинствах существующей организационной культуры, учитывать необходимые изменения, возможные потери (увольнение сотрудников, ликвидацию каких-либо ценностей, целей, традиций, обычаев и др. составляющих организационной культуры; перестройку структур и т.п.) и исключать выявленные недостатки существующей организационной культуры.

Процесс выбора рациональной стратегии формирования и развития организационной культуры должен осуществляться, основываясь не только на качественных показателях, выраженных в вербальной форме (например, общие направления развития, изменений, какие ставятся руководством цели), но также на количественных показателях.

 

Рис.9. Блок-схема этапов выбора рациональной стратегии формирования и развития организационной культуры

Для улучшения положения  руководителям подразделений необходимо более бережно относиться к имеющемуся  кадровому потенциалу, проводить разъяснительную работу, индивидуально решать вопросы. Для многих сильным мотивом становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов:

1 Создание сплоченной  команды, например, для работников  можно организовать игры, соревнования на природе. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.

2 Формирование механизма  двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что организация прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена.

3 Общепринятым механизмом  сплочения коллектива являются  корпоративные мероприятия.

4 Возможно также введение  различных  систем и форм  признания заслуг работников, в  число которых включаются моральные  стимулы:

-общественное признание  индивидуальных достижений (продвижение  по службе, разработка и реализация  личного плана развития работника,  публичная оценка достижений, вручение  ценного подарка, предоставления  места парковки автомобиля вблизи  от входа, публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе, поручение выполнения почетных заданий, вручение почетных значков и т. п.);

-общественное признание  достижений группы (статьи с фотографией  группы в местной прессе, организация  обеда в честь группы, организация поездки за город, участие всей группы в конференции, благодарность руководства, вручение сувениров, помещение на «доску почета» и т. п.);

-личное признание,  выраженное работнику со стороны  руководства фирмой в форме благодарности сразу по завершении важной работы, письма с благодарностью, высылаемого на дом, в форме резолюции на документе, подготовленном сотрудником, в форме открыток, посылаемых руководителем к значительным датам в жизни сотрудника с неформальным благодарственным текстом и т.п.

Необходимо целенаправленно формировать организационную культуру и управлять ею. Обеспечение соответствия организационной культуры и культуры работников организации может быть достигнуто путем специального анкетирования вновь нанимаемых сотрудников, а также при помощи работы психолога и отдела управления персоналом с уже работающими.

Полное и систематизированное  осуществление организационного и управленческого обеспечения процесса формирования и развития организационной культуры позволит добиться максимальной его эффективности.

В рамках улучшения организационной культуры организации целесообразно ввести должность менеджера по корпоративной культуре в отдела управления персоналом.

Введение должности менеджера по корпоративной культуре приведет к формированию единой корпоративной культуры.

Рассмотрим затраты (Таблица 3) на предложенное изменение.

Таблица 3. Затраты на оборудование рабочего места

Вид затрат	Стоимость, р.
Набор мебели офисной	20000
Косметический ремонт кабинета	8000
Факс-телефон	3000
Компьютер АТ/РС	25000
Лазерный принтер НР1010	10000
ИТОГО:	66000