Мотивация деятельности персонала: сущность, содержание, логика процесса мотивации

3. Современные подходы к организации персонала

Не вызывает уже сомнения тот факт, что, чем больше разнообразных потребностей реализует работник посредством труда, чем больше доступных для него благ, а также чем меньшую цену в сравнении с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее становится роль труда в его жизни и тем выше соответственно его трудовая активность.

Перед руководителем, который  стремиться к достижению эффективного управления над своими подчиненными, стоит задача формировании такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Под мотивирующей рабочей  средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности работников предприятия, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию сотрудников.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников предприятия требует учета следующих факторов:

• индивидуальные характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы на предприятии, трудовые ценности и установки, ведущие потребности);
• особенности выполняемой работы (сложность и ответственность выполняемой работы, степень самостоятельности, которую имеет исполнитель, степень ответственности за конечные результаты, наличие обратной связи относительно рабочих результатов, степень разнообразия выполняемых заданий);
• характеристики рабочей ситуации, в которых протекает трудовая деятельность (организационный контекст: система стимулирования, система информирования, оргкультура, сложившаяся практика управления, обучение и развитие персонала, условия труда; непосредственно рабочее окружение: коллеги (равные по положению), подчиненные, руководство);
• выявления удовлетворенности трудом.

Более подробно мы остановимся  на стимулировании труда работников предприятия.

Опираясь на определения В.А. Абчука, А.Я. Кибанова, В.И. Бовыкина и др.¹³ под стимулированием труда мы понимаем применение по отношению к работнику стимулов для воздействия на его усилия, старания, а также целеустремленность в деле решения задач, которые стоят перед предприятием.

Соответственно стимулами могут быть любые блага, которые удовлетворяют значимые потребности работника, если их получение предполагает трудовую деятельность. Под стимулированием труда мы понимаем способ определенного вознаграждения работника за его участие в производстве, которое основано на сопоставлении таких факторов как эффективности труда и требования технологии.

Если говорить о стимулирование труда, то оно предполагает создание определенных условий, при которых активная деятельность работника,  которая дает определённые результаты, является необходимым условием для удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, а также формирование у него мотивов труда. А система мотивов и стимулов труда опирается на конкретную базу, то есть нормативный уровень определенной трудовой деятельности.

Работнику предприятия  необходимо знать следующее:

• какие именно требования предъявляются со стороны руководства к нему,
• какое вознаграждение он может получить, если будет неукоснительно их соблюдать,
• какие санкции в случае их нарушения последуют со стороны руководства.

Остановимся подробнее  на системе стимулирования труда на предприятии, которая появляется из административно-правовых методов управления, но в то же время их не заменяя. Стимулирование труда будет эффективно, только тогда, когда органы управления предприятием умеют добиваться, а также поддерживать тот уровень работы, за который они платят.

 Система морального, а также материального стимулирования труда на различных предприятиях предполагает комплекс мер, которые направлены на повышение трудовой активности людей, а также эффективности труда работников и его качества.

Стимулы можно условно разделить на: материальные (заработную плату, участие в распределении прибыли, а также премии и участие в капитале), нематериальные (организационные и морально – психологические).¹⁴

Рассмотрим их более  подробно.

Заработная  плата – это важнейшая часть системы оплаты, а также  стимулирования труда и один из наиболее важных инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Участие работников в распределении прибыли – в настоящее время является распространенной системой вознаграждения на предприятии. Началось это с попыток совершенствования предприятием заработной платы всех наемных работников с целью повышения ее мотивационного воздействия на конкретные результаты труда.

Участие в  прибылях используется руководителями как средство, которое способствует сохранению мира внутри предприятия, и как фактор повышения заинтересованности в его экономическом успехе. Данную систему различаются по: показателям на предприятии, условиям выплат на предприятии, кругу лиц, которые получают эти выплаты на предприятии.

Вышеприведенные системы имеют особенности в разных странах мира, что реально обусловлено историей развития экономики, а также менталитетом той или иной страны, ее традициями и обычаями. Но все же общим для всех является: раздел между предприятием и работниками дополнительной прибыли.

Система участия в прибылях по своей сути является тем элементом оперативного управления предприятием, который направлен на обеспечение получения прибыли. При данной системе работник наравне с руководством разделяет как риск снижения дохода, так и высокие результаты, которые могут компенсировать потери сегодняшнего дня.

Стоит остановиться на специфической форме участия в прибылях предприятия - бонусах наличностью или бонусах акциями.  Бонус- форма вознаграждения, определяющая систему участия работников в прибыли прошлого года. Для определения его размера берутся экономические итоги финансового года. Руководство предприятия определяет размер выплаты.

Преимуществом бонусов является то, что их выплата повышает трудовую мотивацию работников и побуждает к труду даже отстающих, поскольку при их расчете учитываются всегда реально достигнутые результаты определенного работника. Данная система достаточно гибка, а размеры бонусов могут колебаться в зависимости от количества персонала, на который они будут распределены. В то же время бонусы не единственная форма премирования, они лишь сочетаются с другими видами вознаграждений, которые применяются на предприятии.

Текущие выплаты, независимо от того наличность это или акции, производятся всегда в конце отчетного периода. Выплаты бывают: немедленные, отложенные, растянутые на 3 - 5 летний период.

Система участия работника в капитале базируется, прежде всего, на показателях коммерческой и производственной деятельности предприятия при участии двух основных составляющих: труда и капитала. Преимуществом является то, что по сравнению с выплатами заработной платы, в данном случае первоначально нет оттока денежных средств.

Организационные способы, которые включают в себя, привлечение работников к участию в делах предприятия, направленное на то, что им дается право голоса при решении некоторых проблем, обычно, социального характера.

Важную роль здесь играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что в свою очередь позволит работнику быть более независимым и самостоятельным, а также придаёт ему уверенность в завтрашнем дне.

Морально - психологические методы направлены на:

• создание определенных условий, при которых работники испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других справляются с порученной работой, а также причастность к ней и личную ответственность за её результаты;
• присутствие вызова;
• признание, которое может быть личным и публичным;
• высокие цели, воодушевляющие людей на труд;
• атмосфера уважения и доверия, а также поощрения риска;
• терпимость со стороны руководства к ошибкам и неудачам;
• внимательное отношение со стороны коллег и руководства.

Здесь важно остановиться ещё на одной форме мотивации, объединяющей в себе все те, которые рассмотрены выше: продвижении по должностной лестнице, которое в свою очередь даёт и повышение заработной платы (экономический мотив), и в то же время интересную, содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг его и авторитета путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

 Однако этот способ является несколько ограниченным: на предприятии не много должностей высокого статуса, особенно свободных; не все работники способны руководить, да и не все к этому стремятся; продвижение по служебной лестнице требует определенных затрат на переподготовку.

В современной  практике многие фирмы используют дополнительные методы стимулирования. К дополнительным методам стимулирования можно отнести: ценные подарки; моральные поощрения; отгулы, дополнительные отпуска; привлеченные средства персонала по проценты; долевое участие персонала в прибыли; продажа акций компании.

Наряду  с дополнительными методами стимулирования российские преуспевающие компании в качестве метода стимулирования труда своих работников используют различные льготы: оплата жилья; организация отдыха (льготный проезд, оплата бензина и т.д.); обучение за счет компании; страхование; предоставление ссуд; оплата общественного гражданства.

По оценкам экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию на предприятии. Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока¹⁵:

• выплата «премий-призов» (отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер; считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода, однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем, в противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством);
• гарантированные премии (ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов, премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода. Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии, подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием);
• установление недостижимых бонусов (создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели);
• премирование за чужую работу (результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям, при этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. Например, в одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж: для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж, вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения).

Далее рассмотрим причины ошибок¹⁶. Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются «проблемные» системы стимулирования.

Показатели  стимулирования не увязаны с целями бизнеса. Несмотря на то что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. Например, на одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия, прежде всего, ориентирована на выполнение установленных планов.

Отсутствует количественная оценка показателей  результативности работы сотрудников. Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.

Планирование, исполнение и контроль показателей  эффективности деятельности проводятся подразделениями самостоятельно. Например, на одном из предприятий система стимулирования предполагала ежемесячное премирование сотрудников за выполнение производственных планов. При этом функции составления планов, их исполнения и подготовки отчетных документов были возложены на одно подразделение. Разумеется, согласно отчетам планы ежемесячно выполнялись на 100% и всем сотрудникам выплачивалась премия. При анализе деятельности сотрудников специалисты по оценке попытались сравнить содержание планов с отчетами об их реализации. Выяснилось, что планов вовсе не существовало. Очевидно, что при создании системы стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями.

Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал априори получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Такой дисбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотивацией. Поэтому, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: «Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?».