Мотивация деятельности персонала: сущность, содержание, логика процесса мотивации

В должностных инструкциях  прописаны обязанности работника, схемы взаимодействия с другими подразделениями. В мотивационных положениях подробно зафиксированы способы и суммы поощрений и депремирования за выполненную или невыполненную работу, указана методика их расчета.  Такая прозрачность является несомненным плюсом., поскольку сотрудник имеет возможность отследить и спрогнозировать свой доход,  получает структурированное и четкое понимание принципов формирования своей заработной платы, как в ее постоянной, так и в переменной части ¹⁸.

Стоит также отметить, что актуализация системы мотивации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Поэтому к существенным минусам можно отнести, что все эти документы разработаны уже довольно давно и с тех пор не пересматривались. Внешняя ситуация все время меняется, предприятие развивается, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. За примерами далеко ходить не надо - обстановка в целом в стране и в отрасли отделочных материалов на сегодняшний день развернулась из-за кризиса на 180 градусов, а персонал ООО «ТК Декопласт М» продолжает мотивироваться по схеме, разработанной совсем для иных условий на рынке. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически проводить мониторинг работоспособности системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Механизмы нематериальной мотивации не документированы; в ходе наблюдения за деятельностью ООО "ТК Декопласт М" также не было получено ни одного свидетельства их применения. Из этого можно сделать вывод, о том, что блок нематериальных мотивационных механизмов не разработан и не используется.

5. Обучение и развитие  персонала в ООО "ТК Декопласт М" происходит следующим образом: время от времени по решению генерального директора или его зама для сотрудников проводятся тренинги на рабочем месте или вне его. Мероприятия сами по себе нужные и необходимые, но вот только их результативность и эффективность при несистематическом, случайном подходе к их проведению сложно поддается оценке. Планы развития сотрудников не составляются; не проводится анализ соответствия знаний и навыков сотрудников ключевым компетенциям их должностей с целью выявления пробелов и их коррекции; анализ эффективности тренингов не осуществляется.

6. Аттестация персонала  на регулярной основе проводится  на производстве и в отделе продаж.  Разработана и применятся процедура, установлена периодичность. Результаты аттестации непосредственно влияют на размер заработной платы работников, их профессиональную категорию,  возможность перехода на вышестоящую должность. В остальных подразделениях оценка квалификации персонала субъективна – мнение непосредственного руководителя.

7. Корпоративная культура  сложилась в ООО "ТК Декопласт М"  стихийно и поддерживается авторитетом сотрудников, стоявших у истоков предприятия. Ее развитие не происходит, а новичкам подчас очень сложно разобраться в хитросплетениях неформальных и недокументированных корпоративных правил, что ведет к совершению ими большого количества промахов на первых порах своей работы на предприятии.

После анализа кадрового  направления работы ООО «ТК Декопласт М» можно сделать следующие не совсем утешительные выводы.

1. На предприятии система управления персоналом не выстроена, отсутствует четкая кадровая стратегия и политика.
2. Служба управления персоналом не выделена, отдельные самые насущные обязанности по кадровому направлению возложены на подразделения и топ-менеджмент.
3. Далеко не все функции и задачи, которые должны находиться в ведении отдела управления персоналом, в принципе исполняются и исполняются на должном уровне в ООО «ТК Декопласт М». Между тем, игнорирование функций управления персоналом неизбежно приводит к затруднению управления трудовыми процессами, снижению мотивации сотрудников, и как следствие из всего этого -  недополученная эффективность предприятия в целом.
4. Серьёзное упущение в системе мотивации персонала – практически не применяется или применяется бессистемно материальное неденежное стимулирование и не используется широчайший арсенал методов морального (нематериального стимулирования).

В параграфе 2.3 будет подробно рассмотрена и проанализирована мотивационная система, существующая в ООО "ТК Декопласт М", на примере отдела продаж.

2.3. Изучение эффективности  механизмов мотивации персонала  на предприятии ООО "ТК Декопласт М" на примере менеджеров отдела продаж.

Изучение действующей системы мотивации линейных сотрудников отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" следует начать с постановки задач и определения методов. Основными задачами исследования являются: выявление основных мотивационных механизмов стимулирования; оценка их эффективности и степени соответствия краткосрочным и долгосрочным целям предприятия; разработка проекта мероприятий по улучшению действующей системы мотивации персонала или созданию новой.; обоснование необходимости и полезности внедрения предложенных мероприятий путем расчета их эффективности. Поставленные задачи будут решаться с использованием методов: наблюдения, анализа документированных мотивационных положений, опроса, анкетирования. 

В настоящее время  согласно штатному расписанию предприятия  в отделе продаж работают 4 линейных менеджера: два по работе с клиентами и два региональных менеджера. Система мотивации персонала отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" является только материальной, денежной, в виде заработной платы, которая состоит из постоянной и переменной части. Постоянная часть (базовый оклад) зависит от принадлежности специалиста к одной из 4-х категорий. Разница между высшей (1-ой) и низшей (4-ой) категориями составляет 36,8 %. 

Факторы, лежащие в определении размера базового оклада: компетентность (подтверждается аттестацией), сложность должностных обязанностей, степень ответственности и самостоятельность в принятии решений, необходимость координировать работу других людей, консультировать их, стаж работы в ООО "ТК Декопласт М".

Переменная часть дохода менеджеров по работе с клиентами определяется, исходя из следующих критериев: количество выписанных документов-реализаций; общее количество строк в документах-реализациях; количество ошибок в документах; количество обработанных претензий; сумма претензий; выполнение плана - % с оборота, который различается в зависимости от выполнения или невыполнения личного плана продаж, в свою очередь, разделенного на три направления (текущие продажи, расширение и продвижение).

Переменная часть региональных менеджеров оценивается по следующим показателям: оборот по закрепленному сектору; выполнение плана – аналогично менеджерам по работе с клиентами; динамика клиентов; план выездов.

Сбытовой персонал мотивируется следующими способами: нормативная мотивация осуществляется посредством информирования (прописанные должностные инструкции и мотивации); документы не актуализируются; принудительная мотивация реализуется через систему штрафов, которые налагаются  в случае невыполнения сотрудником определенных требований;

Механизмы специального нематериального стимулирования у менеджеров отдела продаж отсутствуют полностью. Основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы направить поведение сотрудников на достижение стоящих перед предприятием краткосрочных и долгосрочных целей, иными словами, наложить мотивы персонала на курс развития компании ¹⁹. Именно эта ключевая установка должна в идеале лежать в основе системы мотивации. Система стимулирования сбытового персонала в ООО "ТК Декопласт М" призвана решать следующие задачи: рост объема продаж; перераспределение пула продаж в сторону более рентабельных позиций или непопулярных до сей поры позиций; соблюдение стандартов обслуживания клиентов; снижение текучести кадров, укрепление лояльности сотрудников.

Рассмотрим прикладные инструменты мотивации, используемые в ООО "ТК Декопласт М" для стимулирования сотрудников отдела продаж, увяжем их с задачами предприятия.  Основные препятствия в системе инструментов, снижающие мотивацию сотрудников, а соответственно ухудшающие показатели их работы, представлены в таблице (табл. 2).

Таблица 2 

Инструменты мотивации, негативно влияющие на достижение целей  

ООО "ТК Декопласт  М"

Для определения коэффициента удовлетворенности менеджеров отдела продаж существующими механизмами стимулирования было проведено  их анонимное анкетирование. Анонимность обусловлена тем, что наиболее правдивые ответы можно получить именно таким способом. Если провести опрос открыто, то велик риск получить ответы не «как есть»,  а «как надо отвечать» ²⁰. 

Респондентам было предложено ответить на вопросы анкеты (см. приложение 2). Установлена система оценок ответов – 1,4,7, 10. (1 – абсолютно нет, практически нет; 4 – субъективно - скорее нет, объективно – скорее да, чем нет; 7 -  не всегда, чаще всего, скорее всего, редко, не в полном объеме; 10 – да, полностью.

Анализ ответов производился в соответствии с разработанной  методикой.

Средний балл (СБ) ответов  респондентов на каждый вопрос вычислялся по формуле среднего арифметического: СБ = (1*n1+4*n2+7*n3+10*n4) / N,     (1)

где n1,2,3.4 – количество респондентов, поставивших соответствующую оценку; N = 4 (общее количество респондентов).

Для каждого вопроса  установлен вес в итоговой оценке (от единицы) -В. 

За каждый вопрос также  подсчитывался балл с учетом веса (ВБ):

ВБ = СБ * В    (2)              

Итоговая оценка выводилась в результате суммирования баллов с  учетом веса за каждый вопрос. Максимально  возможная итоговая оценка = 10.

Ниже представлены результаты анкетирования (табл. 3).

Таблица 3 

Результаты  анкетирования по определению коэффициента удовлетворенности менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М"