Мотивация деятельности персонала: сущность, содержание, логика процесса мотивации

Если перевести получившийся коэффициент 4,21 в показатель в процентах – более удобную форму для оперирования, то в итоге можно сделать вывод о том, что в среднем, менеджер отдела продаж ООО "ТК Декопласт М"  удовлетворен системой мотивации на предприятии только на 42,1 %. Неутешительные результаты, которые подтверждают выводы, полученные ранее другими методами: система мотивации менеджеров отдела продаж в ООО "ТК Декопласт М" далека от совершенства. 

Таким образом, мы можем сделать следующие выводы по второй главе:

• В процессе исследования мотивационной схемы, применяемой для менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М", выявлена ее невысокая эффективность применительно к достижению заявленных целей предприятия.
• Методом анкетирования определен показатель удовлетворенности менеджеров существующими механизмами стимулирования. Он равен  42,1 %, что является достаточно низким значением для ключевого персонала предприятия, каким является сбытовой.
• В документированных механизмах мотивации не прописаны схемы материального неденежного стимулирования, а также приёмы нематериальной мотивации, выбранные с учетом особенностей психологии сбытового персонала и преобладающих мотивов этой категории сотрудников. Метод наблюдения подтвердил опасения, что эти способы мотивации менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" игнорируются.
• Итоги анализа не оставляют сомнений в том, что мотивационная система ООО "ТК Декопласт М" требует доработки. Мотивационные инструменты нуждаются в пересмотре, в том числе и с учетом существенно изменившихся мотивов персонала в ситуации экономического кризиса.

В третьей главе будет  представлен разработанный проект мероприятий по улучшению действующей  системы мотивации персонала  и дано обоснование необходимости и полезности внедрения предложенных мероприятий путем расчета их эффективности.

3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОТДЕЛА ПРОДАЖ ООО «ТК ДЕКОПЛАСТ М»

3.1. Совершенствование  системы материального стимулирования  и разработка системы нематериального стимулирования менеджеров продаж ООО "ТК Декопласт М"

Проведенное диагностирующее  исследование мотивационной схемы, применяемой для менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М", показало, что применяемые механизмы не в достаточной степени обеспечивают достижение целей предприятия - обнаружены основные препятствия в системе материального стимулирования.

Поэтому первым шагом  к изменению сложившейся ситуации должна стать доработка этой системы. ООО "ТК Декопласт М" были предложены следующие корректирующие действия материально стимулирующего характера:

• Изменить методику расчета бонуса за привлечение новых клиентов. Процент при первой отгрузке должен быть ниже, чем за продажу постоянному клиенту, но в дальнейшем, для мотивации на активную работу по удержанию нового клиента и его перевод в категорию лояльных, менеджеру в течение 4-х месяцев за отгрузки этому клиенту выплачивается % по прогрессивной шкале (с каждой следующей отгрузкой % повышается). По истечению этого срока клиент попадает в пул постоянных клиентов с соответствующим этой категории процентом. Для того чтобы избежать дальнейшей потери интереса к этому клиенту со стороны менеджера, предлагается раз в год выплачивать за него, если он сохраняется, небольшой дополнительный поощрительный бонус.

Предлагаемый механизм позволит добиться расширения клиентской базы, так как менеджер будет мотивирован не только найти нового клиента, но и обеспечить его переход в разряд постоянных, стремясь в эти 4 месяца, пока % нарастает, максимально использовать все возможные рычаги своего профессионального воздействия на заказчика, чтобы тот не только не отказался от сотрудничества, но и расширил ассортимент своего заказа.

Изменение этого механизма  также положительно повлияет на параметр соблюдения (даже улучшения) качества обслуживания клиентов – это станет одним из инструментов достижения своей цели для менеджера. И дополнительный плюс – активно занимаясь продвижением товара, менеджер оттачивает свои профессиональные навыки и вносит разнообразие в рутинную работу, так как при активном сотрудничестве с новыми заказчиками, пока «колея еще не накатана», больше шансов столкнуться с нестандартной ситуацией и решить ее.

При действующей методике вся роль менеджера сводилась  к тому, чтобы привлечь как можно  больше новых клиентов, быстро продать  им хоть что-то, и благополучно забыть про них. У менеджеров провоцировалось деструктивное для целей ООО "ТК Декопласт М" поведение.

• Пересмотреть механизм штрафов за превышение квот личных планов продаж. Планирование объемов выпуска на промышленном предприятии, безусловно, играет важную роль, так как нужно организовать производственный процесс, заранее закупить у поставщиков сырье. Это все верно и правильно, но для сбыта такой механизм – мощный демотиватор. Менеджер, которому грозит штраф за перевыполнение квоты плана продаж, изначально будет нацелен на его занижение, например, не продаст в начале месяца крупную партию одному заказчику из страха, что ему не хватит лимита на весь месяц.

Или второй вариант - в  конце месяца, когда квота будет  выбрана, всячески будет препятствовать заказчику, разводить бюрократию, затягивать процесс оформления заказа, в надежде дотянуть его до открытия новой квоты – а это не что иное, как снижение стандартов обслуживания. Если с заказчиком подобное будет случаться постоянно, он просто  уйдет к конкуренту.  А также менеджер может и вовсе отговорить заказчика приобретать продукцию, сославшись на не очень хорошее качество. А это тем более не допустимо.

Вариант решения проблемы: если клиент признает, что не согласовал с менеджером заблаговременно свой заказ для учета при квотировании, то к менеджеру не применяются никакие санкции. В тоже время проблема незапланированной отгрузки решается сообща:  анализируются запасы;  договариваются на более поздний срок поставки с другим клиентом, которому не принципиально получить продукцию в точно в срок; ведутся переговоры на предмет аренды остатков продукции у текущих клиентов; совместно с производством решается вопрос о целесообразности и возможности  выпуска продукции при работе сверхурочно;

Если же доказаны неответственное отношение и ошибка самого менеджера при принятии планируемого заказа от данного клиента (например, в письменной заявке указан один объем, а в систему занесен другой – в таком случае, менеджера допустимо оштрафовать. 

• Документировать критерии обоснованности штрафов за потерю клиента или снижение отгрузки более, чем на 30%.

Варианты таких  критериев: письменная жалоба клиента на ненадлежащее обслуживание (затягивание, ошибки в обработке заказа, грубость, намеренная дезинформация); отсутствие в корпоративной информационной системе записей о мерах, принятых для удержания клиента; о причинах его ухода, а если они неизвестны – то записи, о том, что было сделано для получения этой информации; несвоевременное обращение или не обращение к руководству за помощью в сложных случаях, когда требуется решить принципиальный вопрос на более высоком уровне. 

Все корректирующие мероприятия  обязательно должны быть максимально подробно прописаны в мотивационном положении и доведены до сотрудников подразделения продаж ООО "ТК Декопласт М". Помимо изменений, вносимых в методику расчета показателей премирования, предлагается также расширить использование материальных неденежные способов мотивации сбытового персонала. На предприятии используются только гарантированные государством социальные трансферты: пенсионное обеспечение, ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата временной нетрудоспособности. Для повышения удовлетворенности персонала и мотивации целесообразно добавить к ним:  дополнительное медицинское страхование; предоставление абонементов в спортзал или бассейн; дотации на питание в корпоративной столовой; обеспечение офиса чистой питьевой водой.

Все эти дополнительные неденежные механизмы с одной  стороны являются дополнительными благами и мотивируют сотрудников, а с другой – направлены на укрепление здоровья персонала, что в итоге выразится в сокращении количества больничных листов, а стало быть,  выгодно и ООО "ТК Декопласт М".

В ходе исследования также  получены данные, что среднестатистический менеджер отдела продаж ООО "ТК Декопласт М"  удовлетворен системой мотивации на предприятии только на 42,1 % - достаточно низкий показатель для сбытового персонала, успешная работа которого является ключевой для функционирования предприятия. Такая невысокая удовлетворенность сотрудников, в свою очередь, мешает компании решать задачу по снижению текучести кадров и укрепление лояльности сотрудников. На наш взгляд, так происходит еще и потому, что в ООО "ТК Декопласт М" не уделяется внимания такому мощному ресурсу как управление моральным стимулированием.

Систему нематериальной мотивации менеджеров продаж в ООО "ТК Декопласт М" необходимо создавать практически с нуля, так как единственное, что хоть каким то образом можно отнести к моральным механизмам стимулирования на предприятии - это организация корпоративных праздников. Почему этот не самый последний инструмент нематериальной мотивации можно учесть лишь условно? Ответ достаточно прост – корпоративные праздники организуются, но потенциал этого механизма не используется.

Опрос менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" показал, что проводимые мероприятия всегда проходят по одному и тому же устоявшемуся сценарию – короткая официальная  речь руководства и дальнейший скучный  банкет, заканчиваются очень часто выяснением отношений между сотрудниками и не приносят никакой особой радости. В последние годы все большее количество сотрудников под разными благовидными предлогами старается данные мероприятия избегать.

Основной принцип функционирования системы нематериальной мотивации для менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" – ее регулярность. У них стрессовый рабочий день, много общения, неизбежны конфликты и негативные эмоции извне организации - очень важно постоянно мотивировать их на активную деятельность, хотя бы словом одобрения, подтверждения их важности для успешного функционирования всего предприятия. Они очень ревностно относятся к признанию своих заслуг.

ООО "ТК Декопласт М" была предложена система нематериальной мотивации, разработанная с учетом особенностей психологии сбытового персонала и преобладающих мотивов этой категории сотрудников. Любой менеджер по продажам в основном охотник и индивидуалист с развитым духом соперничества, с потребностью в самовыражении и обязательном признании своих успехов, важности своей работы; мобилен, общителен и неконсервативен, ценит статус. ООО "ТК Декопласт М" предлагается использовать нематериальные механизмы с учетом данных мотивов.

• Организация соревнования между менеджерами с небольшими, практически не требующими затрат со стороны предприятия стимулами. Итоги подводятся каждый месяц, победителю – почет и уважение, и дополнительно небольшой стимулирующий приз-сюрприз, который должен меняться и быть неизвестным до момента объявления чемпиона месяца по продажам.
• Организация совместных для отдела продаж спортивных мероприятий (желательно поизобретательнее  – серфинг, ролики, спортивное ориентирование, сплав на байдарках, дартс и т.д.).
• Посещение бизнес мероприятий в компании с топ-менеджерами ООО "ТК Декопласт М".
• Снижение степени формализованности взаимодействия с руководством.
• Участие в разработке ценовой стратегии – очень важный для менеджеров по продажам нематериальный мотивационный инструмент, так как  цена на продукт – это рабочий инструмент для данной категории работников.
• Регулярный ремонт рабочих кабинетов с учетом не только корпоративного стиля, но и с использованием элементов по личному вкусу.
• Обеспечение современной компьютерной и оргтехникой, канцелярскими принадлежностями, совершенствование внутренней информационной сети, в том числе с учетом пожеланий и предложений менеджеров, применение удобного и нового программного обеспечения.

Для окончательного скрепления предложенных механизмов мотивации  в единую систему, также необходимо смягчить восприятие тяжелой ситуации в мировой и российской экономике сотрудниками, задействовав антикризисные мотиваторы. Их лучше применить хотя бы в небольшой степени, но ко всему штату, разумеется, актуальны они и для исследуемого персонала отдела продаж ООО "ТК Декопласт М". 

В условиях падения темпов производства, высокой неопределенности, массовых сокращений, для того, чтобы  не допустить паники или апатии среди  сотрудников, очень важно удовлетворить выходящую в такой ситуации на первый план потребность персонала в ощущении некой безопасности, владения ситуацией, и пусть не очень устойчивой, но стабильности.

• Во время кризиса как никогда оправдан такой инструмент нематериальной мотивации как поощрение и принятие инициативы и участия персонала в совершенствовании работы по улучшению деятельности предприятия, его участия в управлении, максимальной открытости руководства. Это положительно скажется на психологическом климате ООО "ТК Декопласт М", снизится риск возникновения обстановки недоверия, агрессивности, не будут циркулировать и часами муссироваться самые невероятные слухи, которые подрывают моральный дух сотрудников и отвлекают их от интенсивной работы, что отнюдь не способствует приспособлению предприятия к новым кризисным условиям.
• Второй инструмент можно назвать «островок стабильности». ООО "ТК Декопласт М" было предложено выстроить финансовые потоки таким образом, чтобы в дни выплаты зарплат не случалось  форс-мажоров и кассовых разрывов. Сотрудники, уверенные в надежности работодателя и в соблюдении им своих обязательств перед ними, с гораздо большим энтузиазмом приложат все усилия для совместной адаптации к кризису, чем будут тратить рабочее время на размышления, где срочно достать деньги для нетерпящей отлагательства оплаты кредита, а то и вовсе посвящать его поиску работы.