Мотивация и стимулирование труда в образовательном учреждении

IV группа  — педагоги с ведущими внешними  положительными и отрицательными  мотивами. Так же как педагоги  предыдущей группы, они ориентируются  на внешние оценки своей работы, но при этом для них в  большей степени актуальны потребности  в гарантиях и безопасности  со стороны руководства, поскольку  учителя этой категории стремятся  избегать дисциплинарных взысканий  и критики. Чаще всего к таким  учителям можно отнести педагогов,  имеющих стаж работы свыше  20 лет.

V группа  — педагоги с доминирующими  внешними отрицательными мотивами, которые отрицательно относятся  к различным организационным  изменениям и новациям в педагогической  деятельности. При выборе места  работы повышенное внимание они  уделяют условиям труда в образовательном  учреждении, психологическому климату  в нем. В процессе труда эти  педагоги, как правило, стремятся  удовлетворить свои физиологические  потребности, обеспечить себе  защиту от различных претензий,  наказаний, избежать санкций.  Поскольку удовлетворить перечисленные  выше потребности можно благодаря  приобретению определенного статуса,  то потребность в признании  также очень часто является одной из наиболее актуальных для данной категории работников. Нередко педагоги с доминирующими отрицательными мотивами встречаются среди имеющих педагогический стаж более 20 лет, и тех, кто находится на пенсии, но продолжает трудиться.

Введение новой системы оплаты труда в образовательных учреждениях  актуализирует вопросы применения различных мотивационных механизмов и построения системы мотивации  труда в образовательных учреждениях. Однако, в настоящее время не существует универсальной теории мотивации. Все  работники обладают различными свойствами, в силу чего руководителям не всегда удается мотивировать сотрудников. Однако в силах любого руководителя создать среду и изыскать возможности, которые помогут достичь работникам высокого уровня мотивации.

Так или иначе, все факторы мотивации возможно свести к нескольким:⁴ признание и одобрение; личностное развитие; безопасные и комфортные условия для работы; значимость деятельности; справедливость в оценке результатов в работе; заработная плата, включающая стимулирующие выплаты; социальный пакет (например, медицинский осмотр, организация отдыха для детей, другие виды социальной поддержки и т.д.).

Трудовой кодекс РФ предусматривает  возможность использования как материальных, так и нематериальных факторов мотивации в образовательном учреждении. Так, согласно статье 191 ТК РФ работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии применяет другие виды поощрений).

      В современных российских условиях в связи с невозможностью обеспечить равномерную оплату труда, широкое распространение получила гибкая система льгот для работников (свободный режим работы, обучение за счет организации, предоставление творческой свободы при выполнении заданий, бесплатное питание и проезд и т.д.).

При этом следует отметить, что, как  показал опыт 90-х годов, в педагогической среде по сравнению с иными  сферами общественной жизни, выступала нефинансовая мотивация – потребность в работе с детьми часто привлекательность учительского труда по содержанию, возможность для творчества и т.д. Построение эффективной системы мотивации труда работников образовательного учреждения предполагает необходимость учета и поощрения данных качеств, имеющихся среди педагогических работников. Тем не менее, с точки зрения любых вышеуказанных теорий, главным мотивационным фактором следует считать заработную плату. Данный вывод косвенно подтверждается ТК РФ, в котором отдельная статья (ст. 132) посвящена оплате по труду. Согласно данной статье заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается. То есть количество и качество выполняемого труда должно отражаться прежде всего в размере заработной платы работника, хотя при этом не стоит забывать и о других механизмах стимулирования труда работников.

Система мотивации работников образовательного учреждения должна включать комплекс мер, предполагающих ясную и четкую связанность деятельности работника с легально закрепленными результатами деятельности учреждения в целом. При этом эффективность любой системы мотивации зависит от предоставляемых возможностей по минимизации конфликтных ситуаций при одновременном повышении качества труда за счет поощрения наиболее отличившихся работников. Данные возможности предопределяются степенью участия трудового коллектива, равно как и иных участников образовательного процесса в процедуре принятия устанавливаемой системы мотивации.

Перечень возможных стимулов трудовой деятельности, применяемых в образовательном учреждении, должен выступать предметом и результатом договора между работниками образовательного учреждения и представителями администрации, а также представителями органов управления образованием. При необходимости в данный процесс должны быть включены иные взаимосвязанные с деятельностью образовательного учреждения субъекты, определяемые в зависимости от специфики деятельности учреждения (родители обучающихся, работодатели выпускников и т.д.).

Установлено, что достаточно высоко в иерархии мотивов педагогов стоят мотивы достижения безопасности – желание  иметь стабильную работу, социальные гарантии, отсутствие риска, комфортное рабочее место и т.д. Присутствуют и мотивы аффиляции (желание добиться хорошего отношения к себе), мотивы достижения, справедливости. На более  низких позициях по выраженности идут мотивы самостоятельности, состязательности, потребности во власти. Спектр возможностей нематериального стимулирования гораздо  шире, чем кажется на первый взгляд, и не состоит исключительно из метода «кнута и пряника».

В таблице 1 представлен достаточно большой  спектр методов и форм мотивации  персонала образовательного учреждения. В перечень включены методы как материальной, так и нематериальной мотивации. Каждая группа методов базируется на тех или иных мотивах, существующих у работников⁵.

Формы и методы мотивации и стимулирования работников образовательных учреждений

Таблица 1

Следует отметить, что использование приемов  должно быть комплексным. Только в этом случае управленческая деятельность будет  эффективной. А также важно учитывать  индивидуальные особенности мотивации  сотрудников, для чего не помешает проводить  психологическую диагностику типа мотивации педагогов. Так, хотя директор школы и обладает рядом инструментов по успешному мотивированию всех своих сотрудников, однако, немаловажную роль играют и особенности мотивационной  сферы конкретных сотрудников.

Безусловно, остается важной и индивидуальная иерархия мотивов сотрудника, но для построения общей модели мотивации персонала  имеет смысл учесть выявленные тенденции  для профессиональной группы. Так, исследователи  отмечают, что в силу особенностей педагогической деятельности, направленной на обучение, развитие, воспитание, то есть материально не осязаемые категории, подчас именно нематериальное поощрение  имеет важное значение для педагога, становясь неким мерилом его  успешности. Иначе говоря, среди  потребностей одной из ведущих является потребность в уважении, благодарности, принятии ценности педагогического  труда. Можно простроить сложную  и грамотную систему нематериального  поощрения персонала (конкурсы педагогического  мастерства, рейтинги, участие в  управлении школой и т.д.), но если сотрудники школы мотивированы преимущественно  материальными стимулами, то вся эта система окажется малоэффективной. Общей задачей диагностики мотивации персонала в современной организации является выявление ключевых факторов, оказывающих влияние на изменение качества и результативности труда специалистов. Иначе говоря, в ходе диагностики можно получить мотивационный портрет персонала в целом и отдельных (ключевых) сотрудников. И, таким образом, существенно помочь может понимание типа мотивации сотрудников. Исходя из результатов диагностики, возможно построить гибкую систему мотивации своих сотрудников. Самая простая модель такой диагностики – рациональная. Она предполагает, что сотрудники сами знают те пути, которые позволят повысить их эффективность труда. Представляется, что относительно педагогов эта модель может быть вполне адекватной, ведь ее основное ограничение – незнание самими людьми собственных мотивов, но именно педагоги – люди обычно умные и рефлексирующие. Такая диагностика проводится обычно с помощью анкетирования, задаются вполне прямые вопросы и ожидаются прямые ответы. Интерпретировать анкеты тоже довольно просто. Вот такая анкета может быть использована по оценке мотивации сотрудников общеобразовательной школы.

Необходимо  отметить по десятибалльной шкале по каждому из нижеперечисленных факторов, насколько он важен с точки  зрения повышения производительности вашего труда (1 – низкая значимость фактора, 2 – более высокая и  т.д., 10 – очень высокая).

Анкета по оценке мотивации сотрудников образовательного учреждения