Мотивация как функция менеджмента

           Сведенный в пирамиду Маслоу принцип гласит, что человеческие потребности имеют уровни от более простых к более высоким, и стремление к более высоким потребностям возникает только после удовлетворения потребностей более низкого порядка, к примеру в еде и безопасности. Третья и четвертая ступень относятся к зоне психологических потребностей. Когда эти потребности не удовлетворены, мы остро переживаем отсутствие друзей, семьи, партнера, детей. Следующая ступень – это потребность в признании, уважении окружающих, признании собственной ценности, стабильной высокой самооценке.  Когда удовлетворены все нижестоящие потребности, человек задумывается о своей роли, о своей полезности в этом мире.

          Нужно внимательно наблюдать за подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

          Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой (рис. 2). В своей модели Ф. Герцберг определял ответственность, достижение цели и потребность профессионального роста как "факторы удовлетворения от работы или факторы мотивации". Неадекватную заработную плату, недостаточную безопасность труда, плохие условия труда, напряженные отношения с работодателем и др. он определял как "факторы неудовлетворенности". Таким образом, согласно его теории, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Они только предотвратят возникновение чувства неудовлетворенности работой. Реально же сам труд является фактором мотивации.

 

 

Двухфакторная модель Фредерика Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Рис.2. Двухфакторная модель Фредерика Герцберга

     Мотивирующие факторы эффективно работают при следующих условиях:

• Если сотрудник постоянно получает данные о негативных и позитивных сторонах своей работы.
• Если ему создали условия для роста своей самооценки и уважения.
• Если ему разрешено самому составить расписание своей работы.
• Если подчиненные могут нести определенную материальную ответственность.
• Если они имеют возможность открыто общаться с руководителями всех уровней.

          Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических (утилитарных, материальных), но и мотивирующих (моральных, социальных, психологических) факторов.           Поэтому теоретикам и практикам казалось логичным, что изменение характера труда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию и повысить производительность.5

         Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как он выбирает свою линию поведения. Ожидания, согласно теории ожиданий Виктора Врума (рис. 3), можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трёх элементов: затраты - результаты; результаты - вознаграждение; валентность. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оценивают полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и вознаграждением других людей. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

          Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность. Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория ожиданий Виктора Врума.

Рис.3.Теория ожиданий Виктора Врума.

          Ожидания в отношении "затрат труда – результатов" – соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

        Ожидания в отношении "результатов – вознаграждений" − ожидание определяемого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

          Ожидаемая ценность поощрения или вознаграждения (валентность) – предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

          Различают внешние и внутренние вознаграждения.

          К внешним вознаграждениям относятся: зарплата, положение в организации и за ее пределами, дополнительные льготы, благоприятные рабочие условия, разнообразие в деятельности, похвала, продвижение по службе, перевод на другую работу, свободное время, а также социальные виды наказания, потеря в зарплате.

          Внутренние вознаграждения включают: самоуважение, чувство достижения, чувство познания нового, чувство выполнения чего-то нужного, чувство внесения важного вклада в работу, усталость.

          Таким образом, данная теория позволяет использовать различные возможности для реализации усилий по мотивации работающих.

          Основателем теории справедливости является С.Э. Адамс, который на основе исследований сформулировал основные её положения. Содержание теории справедливости - равенства сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученным другими людьми.

         По мнению С.Адамса, каждый работник оценивает свои отношения:

Личные доходы / личные затраты = доходы других лиц / затраты других лиц.

         При этом, в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус. Оценка затрат и результатов субъективна, причём особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации.

          Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оценивают полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и вознаграждением других людей. Если люди считают, что в отношении них допущена несправедливость их мотивация снижается и они стремятся снизить интенсивность своих усилий. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками. Если сравнение обнаруживает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психическое напряжение. Для мотивации в данном случае необходимо устранить дисбаланс и восстановить справедливость.

          В соответствии с теорией справедливости, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. При этом восприятие и оценка справедливости носят относительный характер. В случае если разница вознаграждения обусловлена разной эффективностью труда, необходимо объяснить сотрудникам получающим меньше, что в случае уравнённой результативности с их коллегами, возможно получение такого же вознаграждения как и у коллег.

          По мнению С.Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение: индивидуальные доходы и доходы других лиц, индивидуальные затраты и затраты других лиц.

          Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами (рис. 4).

 

 

 

Модель мотивации Э. Лоулера и Л. Портера

Рис.4 Модель мотивации Э. Лоулера и Л. Портера

          Л. Портер  и Э. Лоулер разработали комплексную  процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания  и теории справедливости. В их  модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные  результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

           Модель  Портера-Лоулера показала в частности, что мотивация не является  простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

          То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели организации.

        Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.

         Руководство организации должно сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушать им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, что ожидает от них руководство.

          Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, тоже будет высокой. Если же его ожидания не слишком высоки, то производительность, скорее всего будет низкой. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиями одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами, бихевиористами, педагогами и управленцами.6

          Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и, как говорилось выше, мотивация уменьшится. Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели.

          Следует помнить, что работники смогут достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированные им полномочия и их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

          Современные концепции мотивации делают акцент на нематериальной, внешнеэкономической стороне мотивации сотрудников. При таком подходе на первое место выходят социальное и коллективное признание достижений работника, его успехи в самосовершенствовании и достижении личных целей на этом поприще.7

          Таким образом, процесс возникновения мотивации очень сложен и зависит от конкретного человека и той ситуации в которой он находится. Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

          Суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации.