Мотивация как функция менеджмента

4. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

5. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива осуществляется следующим образом:

•    Все уровни управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности хлебозавода, в результате чего развивается атмосфера участия в общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.
•    Поощрение частных и прямых связей путем проведения планерок (1 раз в неделю по понедельникам) цеховых собраний и собраний малых групп (1 раз в месяц по результатам труда, вопросам решения коллективных и трудовых споров, проведения совместных праздников и мероприятий).
•    Каждую осень устраиваются спортивные встречи и один раз в год - коллективные туристические поездки. На хлебозаводе создана собственная футбольная команда, которая участвует в городских турнирах, и товарищеских встречах между предприятиями города. Это увеличивает сплоченность персонала, его моральный дух.

          Примером удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией: комната отдыха для рабочего персонала, где установлена "кухня" для продажи горячих напитков и закусок; неукоснительное соблюдение режима труда и отдыха; регулярное обеспечение коллектива средствами бытового и медицинского обслуживания; постоянный контроль за чистой, уровнем шума и освещенностью рабочей среды.

6. Продвижение работников по службе.

          Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле чем заменить его. Роль хлебозавода сводится к определению требований к количеству, и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах на подготовку, которые разрабатываются и передаются в Центр занятости населения города Зеленограда. Обучение осуществляется в специально обучающих центрах, а также в системе высшего образования.

          Администрация хлебозавода решает следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

• определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;
• правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;
• изыскание средств для финансирования обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

          Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, хлебозавод заключил договора с Центром занятости населении                               города Зеленограда на организацию: производственно-технических курсов, курсов целевого назначения, обучение рабочих вторым и смежным профессиям.

          При производственном обучении на месте специалист основного производства, в роли которого выступает работник (пекарь) более высокого разряда передает свой опыт по выполнению технологических операций выпечки хлеба, а обучаемый воспринимает этот опыт - учится работать. По ходу своего обучения мастер предоставляет обучаемому все большую самостоятельность, переходя от объяснений к текущим замечаниям, напоминаниям и советам.

          Производственное обучение на месте осуществляется в три этапа:

1. Период упражнений, когда показываются, осваиваются и закрепляются типичные приемы и операции;
2. Период выполнение учебно-производственных заданий, когда с помощью освоенных типичных приемов и операций выполняются ряд постепенно усложняющихся заданий и их комбинаций;
3. Период самостоятельной работы, когда обучаемый выполняет работы на рабочем месте, которое он займет после обучения, приучается к самостоятельной работе. Третий период заканчивается квалификационным испытанием.

          Сроки такого обучения составляют 3 месяца. Теоретические занятия и производственное обучение проводится в пределах продолжительности рабочего дня. При такой форме обучения, работник принимается на работу как стажер-ученик. Во время обучения ему выплачивается заработная плата по самому низкому разряду. После обучения ему присваивается соответствующая квалификация.

          Обучение вторым профессиям организуется для повышения профессионального мастерства рабочих-пекарей, а также рабочих вспомогательного производства, для расширения их производственного профиля. Срок освоения второй профессии минимального уровня - 3 месяца.

     1999 год - год начала активной модернизации производства. Наращивание производственных мощностей стало необходимым условием  для успешного функционирования предприятия в условиях рыночной экономики:

   -  освоено производство новых видов зерновых хлебов («Батон с отрубями» и «Хлебец Зеленоградский») в рамках ассортиментной группы «Здоровое питание». В настоящее время ассортимент торговой марки «Хлебздрав» насчитывает более 10 видов зерновых  хлебов.

   -  в конце 1999 года введена в эксплуатацию линия по изготовлению слоеных изделий «Ушки» (с сахаром, с маком, с корицей, с орехом). Объем производства этих изделий за годы работы  вырос в несколько раз.

         В 1999 году ввиду обновления производственных мощностей и технологической линии по выпечке хлеба администрацией хлебозавода были организованы курсы целевого назначения, которые проходили непосредственно на хлебозаводе с целью изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача - краткосрочное обучение квалифицированных рабочих-пекарей и рабочих вспомогательного производства с тем, чтобы они могли усвоить особенности нового оборудования и обновленных технологических процессов.

        Повышение квалификации служащих и специалистов осуществляется в форме самостоятельного обучения в ВУЗах города и области в заочной и вечерней форме. Администрацией хлебозавода не предусмотрена оплата данной формы обучения, однако руководство всячески поощряет повышения уровня образования, сохраняя за ними рабочие места на время сессии, предоставляя возможность прохождения производственной практики в стенах хлебозавода.

          Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.

          Изучение практической деятельности предприятия позволяет выделить общие характеристики эффективной системы управления мотивацией:

1. заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
2. соответствие заработной платы реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;
3. ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
4. принцип материального стимулирования распространяется на всех работников предприятия и носит постоянный характер;
5. жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок (хорошо, удовлетворительно, плохо);
6. каждая премия вручается непосредственно начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно наедине;
7. не должно быть выплат, не зависящих от результатов работы, лучше не премировать вообще никого;
8. никогда нельзя наказывать работника материально, если он совершил ошибку по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник на своем участке выполняет работу отлично, он должен быть поощрен;
9. в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему;
10. система вознаграждения работников отдела реализации должна содержать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случае зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу.

7. Создание необходимых условий высокой производительности труда.

          Большое внимание следует уделять оптимальной организации рабочего места: отсутствие отвлекающих шумов, достаточная освещенность, темп и режим труда. Принимая это во внимание, на хлебозаводе не возможно разработать персональное рабочее место для каждого работника, лишь есть возможность предложить ему самому выбрать вариант более соответствующий его индивидуальности, что станет для него резервом повышения производительности труда.

8. Возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.

          Под монотонностью понимается объективная характеристика самого процесса труда, а также психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы. Для борьбы с монотонностью на хлебозаводе используются:

• повышение автоматизма рабочих действий;
• введение дополнительных перерывов;
• совмещение операций;
• объединение чрезмерно простых и монотонных операций в более сложные и разнообразные по содержанию.

          Таким образом, осуществляя продуманные стратегии в вопросах мотивации и стимулирования труда, предприятие успешно работает в условиях общего нестабильности в стране.

          И все же нельзя сказать, что все перечисленные приемы стимулирования полностью отвечают потребностям рабочих. Система стимулирования на предприятии работает, она эффективна, но не совершенна. Существующие приемы действительно стимулируют рабочих на эффективную работу. Есть недочеты, то, что не устраивает работающих: 80% недочетов - это размер денежного вознаграждения. Но в нашей стране, в сложившейся экономической ситуации для голодного до денег и хорошей жизни народа любая заработная плата еще долго будет казаться маленькой, недостойной.

          Абсолютное большинство работников ставит главным материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости. Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования работников на предприятии, должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

          Руководству хлебозавода необходимо пересмотреть и доработать свою систему мотивации, исходя из индивидуальных особенностей трудящихся, напряженности рабочего дня и других составляющих, которые включают в себя:

• создание хорошего социального пакета;
• усовершенствования системы заработной платы и премирования;
• необходимость индексации заработной платы в соответствии с инфляцией;
• привлечение квалифицированных кадров;
• улучшение культуры жизни;
• повышение репутации предприятия.

         Каждому предприятию рано или поздно придётся столкнуться с проблемами стимулирования труда, привлечения и удержания квалифицированного персонала. В их решении грамотная и чёткая система мотивации играет далеко не последнюю, если не ведущую, роль.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

          Общий кризис в России коснулся всех сфер деятельности, лишь немногие предприятия сохранили свой потенциал и продолжают развиваться в этих условиях. Одной из причин их "выживаемости" является эффективность мотивации персонала как управленческой функции.

          Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо мотивировать их, побудить к действию. Основным стимулирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

          Мотивация - это способ побуждения человека к целенаправленному действию для достижения цели. Это определенный внешний фактор, влияющий на человека и его внутреннее состояние, который увеличивает желание человека работать. Главными рычагами мотивации являются стимулы и мотивы.

          Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Разработчиками этих теорий являлись А.Х. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф.И. Герцберг и некоторых другие исследователи. Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Ведущими разработчиками процессуальных теорий являются Л. Портер, Э. Лоулер, В. Врум, С. Адамс.

          Современные концепции мотивации делают акцент на нематериальной, внешнеэкономической стороне мотивации сотрудников. При таком подходе на первое место выходят социальное и коллективное признание достижений работника, его успехи в самосовершенствовании и достижении личных целей на этом поприще.