Мотивация персонала и корпоративная культура

Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Один из наиболее важных вводов Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

Это противоположно тому, что думают большинство менеджеров, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 .Мотивация и группа.

Групповая динамика, групповые нормы, корпоративная культура, позиционирование человека в группе – одни из важнейших факторов мотивации и демотивации. Вспомним теорию мотивации Маслоу:одной из основных потребностей он называет потребность в принадлежности, или социальную потребность. Действительно, большинство из нас ощущают дискомфорт, оставшись в одиночестве, лишившись поддержки и возможности сверять с кем-то свои действия, поступки, мысли. Сама по себе принадлежность к группе и стремление к тому, чтобы принадлежать к ней и дальше, побуждает нас к определенному типу поведения и действий, мы придерживаемся существующих норм ( а в любой устойчивой группе есть нормы, другое дело, что они могут быть негативными в общепринятом смысле слова), мы мотивированы, когда получаем признание от тех людей, чье мнение для нас значимо (референтная группа). Так что когда мы говорим о мотивации сотрудника в организации, одним из основных факторов следует считать влияние коллектива и групповых норм и взаимодействий.

Существуют два варианта развития событий. Первый – мы не уделяем организационной культуре и групповым нормам и взаимодействиям достаточного внимания. В этом случае зачастую возникают неформальные течения и лидерства, взаимодействия достаточного внимания. В этом случае зачастую возникают неформальные течения и лидерства, воздействие со стороны группы становится стихийным, выхолит из-под контроля руководителя и в то же время может оказывать довольно сильное влияние на мотивацию и модели поведения сотрудника. Второй вариант гораздо более удачен и позволяет добиться высокой степени предсказуемости событий и мотивированности сотрудников. Соответственно, мы рассмотрим второй подход: что мы как руководители можем сделать для того, чтобы поставить организационную культуру и групповую динамику на службу мотивации сотрудников.

Безусловно, разные люди в разной степени зависят от групповых норм и испытывают разную потребность в принадлежности. На потребность в принадлежности и признании группой большое влияние оказывают прошлое человека, воспитание, которое он получил, а также, в определенной степени, профессия и род занятий. Если говорить о влиянии профессии и работы человека, то, разумеется, более зависимыми от группы становятся те люди, чья работа предполагает постоянное групповое взаимодействие, т.е. взаимные обязательства и взаимную зависимость.

В организации мы имеем возможность целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы или в присутствии группы. Это объясняется тем, что любая оценка, сделанная публично, оказывает на человека гораздо более сильное влияние. Поэтому во многих компаниях очень эффективно используют метод публичных награждений, когда сотрудник получает оценку своей работы в присутствии своих коллег, а также публичных соревнований.

Публичная негативная оценка или публичное порицание также являются мощнейшим оружием, другое дело, что, применив этот метод, можно навсегда демотивировать человека, а в отдельных случаях даже создать у него серьезные комплексы. Если цель – исправить ситуацию и не допустить ее повторения в будущем, то лучше избегать публичных порицаний или делать их без упоминания конкретного адресата. Воздействие группы может быть как позитивным, так и негативным – например, равнодушие, демонстрируемое группой во время награждения сотрудника, или же групповое обсуждение, которое приводит к появлению сомнений, не существовавших раньше

 

 

 

 

.

2. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала.

Одним из главных факторов, позволяющих добиться эффективной мотивации сотрудника с помощью группы и групповых ценностей и норм, является формирование осознанной корпоративной культуры.

Эти ценностные ориентации передаются членами организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

В основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения. И только поверхностный слой – это внешняя символика, традиции, корпоративные мероприятия. Он только следствие двух других, не имеет никакой самостоятельной ценности.

Корпоративная или, как часто говорят, организационная культура относится к факторам внутренней среды организации, является ее гуманитарной составляющей, поскольку связана с персоналом организации, ценностями, нормами, правилами, образцами поведения людей в организации.

Обычно при определении корпоративной культуры используют такие термины, как «культура организации», «культура предприятия», «корпоративная культура». Понятия «организационная» и «корпоративная культура» часто отождествляются. Однако, на наш взгляд автора статьи , это неточно. Базовым понятием выступает «культура предприятия», «культура организации», в рамках которой можно выделить два слоя: «корпоративная культура» и «организационная культура». Они, с одной стороны, взаимосвязаны, а с другой, между ними существует и различие.

Корпоративная культура – это тот слой культуры организации, который:

- во-первых, формируется сознательно, является предметом управленческих действий, это культура, формирующаяся целенаправленно;

- во-вторых, субъектом корпоративной  культуры выступает управленческая  команда, и в этом смысле можно  говорить, что корпоративная культура  выступает культурой управленческой команды, управленческой культурой;

- и, наконец, в-третьих, корпоративная  культура - это система идеальных  декларируемых ценностей, норм, правил, образцов поведения, это тот идеальный  образ, каким управляющая команда  хотела бы видеть свою организацию.

Носителем корпоративной культуры является, как правило, руководящее ядро организации, управленческая команда.

Организационная культура - тот слой культуры организации, который:

- во-первых, формируется стихийно, складывается естественным образом;

- во-вторых, реальным субъектом, носителем этой культуры является персонал организации;

- и, наконец, в-третьих, организационная  культура - это система реальных  субкультур, складывающихся в структурных  подразделениях организации.

В какой степени совпадают, совместятся или столкнутся в конфликте эти слои культуры, зависит от менеджмента организации.

Идеальная организация та, в которой совпадают организационная и корпоративная культура.

Однако в реальности организационная и корпоративная культура никогда полностью не совпадают, но будут ли различия между ними больше или меньше, зависит от менеджмента организации.

В организациях с устоявшейся корпоративной культурой она становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей мотивирующее воздействие на персонал в соответствии с нормами и ценностями, которые и составляют ее основу.

Задачей менеджмента является всемерное поддержание корпоративной культуры, формирование условий для ее укрепления и развития в организации, что во многом обусловлено действующей в ней системой мотивации труда.

Что относится к основным мотивирующим факторам корпоративной культуры? Они наблюдаются в организации, в которой:

- принадлежность к сильной культуре рождает гордость за свою организацию;

- популярность, репутация и авторитет компании воспринимаются как личные;

- сплоченность коллектива помогает  успешно трудиться;

- миссия компании помогает осмыслить  личные цели трудовой деятельности;

- в сопоставлении с корпоративными  ценностями осознаются и анализируются личностные ценности работника;

- приобретаются навыки общения  и коммуникации;

- гарантируется безопасность трудовой  деятельности;

- реализуются мотивы творческой  инновационной деятельности;

- осуществляется профессиональный  и карьерный рост.

Мотивация традиционно считается одной из важнейших функций управления. Необходимо обосновать ее место и значение в системе корпоративной культуры.

Мотивация в функциональном значении - это функция менеджмента, осуществляемая посредством использования различных стимулов, с тем чтобы направить трудовой потенциал персонала на реализацию целей компании.

Характер мотивационного управленческого труда всегда уникален и отражает как специфику внешней среды, так и социокультурные особенности конкретной компании. Таким образом, в каждой фирме формируется своя, единственная в своем роде корпоративная система мотивации.

Корпоративная культура формирует и корпоративную систему мотивации в организации.

Корпоративная система мотивации - это совокупность взаимосвязанных методов мотивации персонала, создаваемая в компании для реализации ее стратегических целей, которые, в свою очередь, формулируются с учетом факторов внутренней и внешней среды данной компании.

На корпоративную систему мотивации могут влиять как мотивационные управленческие воздействия, так и субъективные факторы, в которых находит отражение индивидуальный стиль руководства топ-менеджеров, их стратегическое отношение к персоналу (как к издержкам или как к специфическому и крайне важному ресурсу). К субъективным факторам можно отнести и степень развития у руководителей особого умения - умения мотивировать персонал.

Исходным пунктом разработки корпоративной системы мотивации является определение стратегии развития организации. Соответственно, необходимо связать стратегию и тактику мотивации персонала со стратегией фирмы. Следующим этапом разработки корпоративной системы мотивации является формирование кадровой стратегии организации, включающей в том числе и мотивационный менеджмент.

Следующим важным этапом разработки корпоративной системы мотивации является создание корпоративной культуры. Формирование общих целей, ценностей и норм приводит к тому, что раз-личные работники начинают воспринимать внешние стимулы более менее одинаково. Благодаря этому легче прогнозировать, какой эффект будет получен от использования конкретных стимулов. Кроме того, причастность к общим ценностям становится самостоятельным стимулом, формируя определенный мотив. Можно сказать, что основная цель корпоративной культуры - сделать так, чтобы работники вели себя в соответствии с интересами компании.

И последний шаг - это формирование корпоративной системы мотивации на основе корпоративной культуры. Признание и принятие работником корпоративных норм поведения формирует механизм самоконтроля поведения, гораздо более эффективный, чем внешние проверки и наказания. Принципы, нормы и ценности корпоративной культуры могут эффективно мотивировать персонал только при условии их реализации, ориентации на них всей системы управленческих воздействий. В ином случае работники считают ценности корпоративной культуры декларацией и, соответственно, перестают доверять компании. Нельзя провозглашать принципы, следовать которым на практике в настоящий момент невозможно, - это крайне негативно скажется на мотивации персонала.

Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня ( условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом – положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации, и здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Устраиваясь на работу в ту или иную организацию, будущие сотрудники обращают внимание на множество факторов. Вот основные критерии, которые используют кандидаты при выборе работодателя: заработная плата, социальный пакет (оплата больничных, отпусков, проезда и мобильных телефонов, страховка и т.д.), перспективы карьерного роста, возможность обучения за счет компании, удаленность места работы от места проживания, возможность получения льгот от компании (например, скидки на продукцию компании), и конечно же коллектив. Исследования показывают, что деньги на самом деле не являются главным мотивирующим фактором, даже бонусы и премии не заставляют людей работать лучше. Материальные стимулы работают в основном на привлечение сотрудников, т.е. зарплата главным образом влияет на принятие решения кандидатом о выборе работодателя, а также может служить инструментом удержания сотрудников. Но ресурсы любой компании не безграничны, работодатели не могут позволить повышать зарплату сотрудникам каждые два-три месяца (а это именно тот промежуток времени, в который люди работают наиболее воодушевленно после повышения зарплаты). И возникает острая необходимость в использовании именно нематериальных (моральных) методов стимулирования.

Важнейшим элементом нематериального стимулирования является корпоративная культура организации, она позволяет руководить с помощью корпоративных норм и ценностей, а не путем прямого воздействия на подчиненного. В этом случае вы как будто говорите: «Есть правила, система, против которой мы, сотрудники, ничего не можем сделать, мы все подчиняемся этой системе. Ты не выполнил задание, система реагирует на это отрицательно; ты выполнил задание отлично, система реагирует положительно». И никакого субъективизма, но для этого нужны четкие правила, критерии, нормы, стандарты, регулирующие деятельность каждого структурного подразделения, каждого сотрудника организации.