Мотивация персонала и корпоративная культура

Роли и мотивации. Во многих случаях можно существенно повлиять на мотивацию человека и коллектива в целом за счет правильного распределения ролей в команде. самое главное – роль должна соответствовать возможностям и ожиданиям сотрудника. если человек по своему характеру генератор идей, а мы все время навязываем ему роль помощника или администратора, то вполне естественно возникновение у него демотивации. Или же, наоборот, человек мотивирован и способен играть роль помощника, а мы даем ему роль более сложную и значимую без проведения специальной подготовительной работы. В этом случае также ничего не получается: сотрудник разочарован и теряет веру в себя.

Динамика ролей и мотивация также связаны между собой. Для большинства людей (а мы говорим о «золотом фонде» компании, о людях с хорошим интеллектуальным уровнем и потенциалом) стагнация и полное отсутствие разнообразия сами по себе являются демотивирующими факторами. Смена ролей, периодическое ( но специально подготовленное) переключение с од-ной роли на другую позволяет, с одной стороны, дополнительно мотивировать сотрудников, а с другой – более полно раскрыть их потенциал.

Внедрение изменений. Это один из значимых аспектов мотивации/ демотивации и управления групповой динамикой. Дело в том, что значительное число людей (по разным данным, от 15 до 30%), особенно находясь в рамках группповых взаимодействий, достаточно скептически воспринимают нововведения, а примерно половина конформны в отношении изменений, т.е. действуют и принимают решения, основываясь на мнении большинства. В связи с этим для того, чтобы в процессе внедрения изменений сохранить и поддержать мотивацию людей, необходимо придерживаться определенной схемы действий и соблюдать некоторые правила.

Во-первых, следует помнить о временной разнице и различиях в этапах процесса у тех, кто решил внести изменения, и тех, кто дожжен их принять. Вот как, примерно, строятся временная шкала и этапы принятия решений у того, кто предлагает инновации: вначале появляется некий побудитель, который и приводит к мысли о том, что необходимо что-то менять. Следующий этап – размышление и выработка решения или альтернативных решений. Затем следует более или менее подробный анализ этих решений и выбор оптимального решения, которое очень часто подвергается некоторой коррекции и доработке. И только после этого информация становится окончательной и ее доносят до группы. Естественно, что чаще всего ее доносят в готовом виде, что не дает возможности, с одной стороны, сразу воспринять новую идею, а с другой понять ее логику. Исходя из этого и из того факта, что люди с удовольтвием внедряют то, что сами придумали, можно выделить несколько важных закономерностей внедрения изменений:

- при внедрении изменений следует  растянуть временную шкалу и  показать людям всю логику  самой идеи и ее выбора;

-важно показать, что теряли сотрудники  в прежней ситуации и что, соотвественно, они могут выиграть после внедрения инноваций;

- нужно быть готовым к тому, что в группе будут активные сторонники, активные и пассивные (тихий саботаж) противники инновации, а также равно-душные к ней люди. Поэтому стоит заранее подумать, как нейтрализовать противников, и построить беседу и взаимодействие таким образом, чтобы продемонстрировать группе активную поддержку сторонников инноваций.

- стоит заранее спрогнозировать  сопротивление со стороны группы в целом или ее отдельных участников и противопоставить ему возможные выгоды от внедрения инновации;

- люди гораздо лучше воспринимают  то, в создании чего они сами принимали активное участие, поэтому стоит на каком-то этапе построить ситуацию таким образом, чтобы вовлечь людей в разработку, доработку или обкатку инновации;

- при построении ситуации нужно  учитывать такую закономерность, как «эффект края». Эта закономерность  состоит в том, что люди значительно  лучше запоминают конец беседы, встречи, на втором месте по уровню запоминаемости – начало, середина запоминается хуже всего. Особое внимание следует уделить позитивному итогу и алгоритму дальнейших действий по внедрению инновации. Начало же должно содержать основные выгоды, которые люди смогут получить при внедрении изменений.

Центры влияния, социометрические «звезды», закономерности взаимного притяжения и отталкивания. Одним из важнейших факторов, оказывающих воздействие на группы и возможность управлять групповой динамикой, является расстановка сил в группе. В каждой группе выделяются люди, имеющие особое влияние на остальных, иногда их называют социометрическими «звездами». Именно на убеждения и мотивацию таких людей необходимо обращать особое внимание: ведь они могут оказать на остальных особенно сильное влияние. В ряде случаев с такими «звездами» стоит провести отдельную работу, чтобы поучить их поддержку при внедрении изменений или мотивации группы или нейтрализовать их возможное негативное влияние. Стоит учесть и тот факт, что демотивация или, наоборот, высокая степень мотивированности таких людей может оказывать довольно сильное воздействие на всю группу в це-лом.

Конформизм. Склонность соглашаться с чужим мнением, особенно с мнением группы, является отличительной чертой многих людей, но в большей степени свойственна тем, кто сильно ориентирован на коллектив, атмосферу, взаимоотношения, а также людям, тяготеющим к внешней референции. Надо сказать, что в условиях динамичной организации, ориентированной на развитие и значимый индивидуальный вклад каждого сотрудника, конформность может приводить к очень негативным последствиям. Это и невозможность развития, потому что отсутствует разнообразие вариаций и альтернатив, и единообразие мыслей и мнений и риск авторитаризма в принятии решений. В конечном счете принимается не лучшее решение, а то которое было высказано первым или предложено человеком, пользующимся влиянием в группе. Именно поэтому необходимо пресекать тенденции к конформизму, обращая при этом особое внимание на тех людей, которые конформны в силу своих психологических особенностей.

Сдвиг риска . Существует интересная закономерность, которую следует учитывать при управлении групповой динамикой и принятии групповых решений. Суть данного явления в том, что при групповом обсуждении и принятии решений вольно или невольно размывается зона ответственности и люди склонны передоверять ее друг другу. В результате групповые решения почти всегда более рискованны, нежели решения индивидуальные.

Легенды, мифы и мотивация . Были проведены научные исследования, позволившие установить взаимосвязь между менталитетом, особенностями жизненных установок представителей той или иной нации и ее фольклором (мифами, легендами, сказками). Из мифов и легенд также сразу видно, каким качествам тот или иной народ придавал особое значение. Во многих русских сказках присутствует мысль о том, что все в жизни – дело случая: поймал щуку, удачно выпустил стрелу, которую поймала лягушка. Главное - доброта и немного удачи.

Если процесс создания фольклора в большинстве случаев был хаотичен и никем не управляем, если он скорее отражал существующий менталитет и содействовал формированию такого же менталитета у последующих поколений, то в ситуации управления организацией мы вполне можем при помощи определенных мифологем целенаправленно воздействовать на сотрудников – как давно работающих, так и новичков. Мифологию надо формировать, поддерживать и всячески способствовать ее распространению среди членов организации. Говоря о мифологии, имеется в виду не ложь или выдуманные, нежизненные истории. Стоит пользоваться тем, что было в реальности. Из реальности имеет смысл выбирать истории, которые, с одной стороны, являются довольно яркими, запоминающимися и производящими впечатление, а с другой – отражают ту систему ценностей и моделей поведения, которые мы стремимся культивировать, поощрять и развивать в организации. Например, можно и нужно рассказывать новичкам истории успеха отдельных сотрудников и компании в целом, истории о том, как удалось найти выход из той или иной ситуации, на первый взгляд казавшейся безысходной. Это могут быть истории о взаимоотношениях как внутри организации, так и с внешними партнерами, клиентами и т.д.

Во многих компаниях существует целая система специальных мотивационных мероприятий разного уровня сложности и разной силы воздействия.

Существует множество теорий мотивации и менеджмента, все они очень интересны, и их знание полезно для общего развития. Многие руководители, посетившие семинары по управлению и получившие массу теоретической информации, были разочарованы их низкой практической отдачей. Почему это происходит? Все дело в том, что управление персоналом включает два основных момента – с одной стороны, это знания и теория, которые позволяют выстроить стратегию работы с персоналом и стратегию формирования человеческого ресурса компании. С другой – практика управленческого общения, которая является тактикой, позволяющей эффективно воплотить в жизнь все эти стратегии.

Именно искусство управленческого общения позволяет нам мотивировать, убеждать наших сотрудников, доносить до них грамотные, правильные цели и тезисы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Пути формирования корпоративной культуры.

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.  К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

- Миссия компании (общая философия  и политика).

-Базовые цели (стратегия компании).

-Этический кодекс компании (отношения  с клиентами, поставщиками, сотрудниками).

-Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

В большинстве западных компаний миссия корпорации, ее базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Во многих российских компаниях миссия как таковая только начинает появляться. Это, безусловно, прогресс, поскольку в процессе формирования базовых целей и направления развития компании сотрудникам становятся очевидными поведение и решения высшего руководства, чего раньше они, может быть, понимали не до конца.  Этический кодекс представляет собой официальный документ компании, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей (внешними и внутренними клиентами), придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные аспекты, важные для данной компании вопросы. Например, открытость бухгалтерской отчетности. Во многих компаниях нарушение кодекса рассматривается, как серьезный дисциплинарный проступок, который может повлечь за собой различные санкции вплоть до увольнения.  Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями. Все элементы корпоративного стиля должны быть четко прописан. Каковы пути формирования корпоративной культуры? Так же как и напри-мер, национальная культура, она формируется независимо от нашего участия. Формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий создать корпоративную культуру, - это сформулировать для себя основные ценности организации.

Если отвлечься от того, что корпоративная культура возникает и существует и без целенаправленной деятельности по ее формированию, можно за-дать вопрос: зачем она нужна и нужна ли она вообще?

Интересно, что компании с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR(человеческих ресурсов).

Анализируя модели поведения, принятые в организации, а также основные ценности, мотиваторы и личностные особенности сотрудников, можно создать достаточно точное представление о существующей корпоративной куль-туре, а также сравнить ее с официально декларируемой. Для этого помимо наблюдения используются также специальные опросники и другие инструменты.

Корпоративная культура часто определяется сферой деятельности и бизнесом компании. В финансовой сфере она традиционно более определенна, строга. В финансовых компаниях регламентируется все, вплоть до цвета одежды, уместности макияжа и аксессуаров.

Важно соотнести корпоративную культуру с данным видом бизнеса и конкретным сегментом рынка. Главное, чего нельзя делать, - это пускать все на самотек. Потому что корпоративная культура может быть как положительной, так и отрицательной. Если в компании принято «тыкать», работать по принципу «я начальник – ты дурак.», устраивать авралы и постоянно перерабатывать – это тоже корпоративная культура. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления потребуется значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого исходит эта отрицательная корпоративная культура. Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его другим специалистом или изменить его социометрическую позицию. Если причиной этому традиции, их надо медлен-но, менять, постепенно вводя новые.

Важно понять, ценят ли люди, работающие в компании, факт наличия корпоративной культуры. Как ни странно, свыше 70% из более чем 5 тысяч опрошенных сообщили, что они хотели бы, чтобы их компания чем-то отличалась от других¸ имела свои традиции. Особенно интересно, что иногда люди предпочитают иметь даже отрицательную культуру, чем не иметь никакой, желание идентифицировать себя с обществом (коллективом) – одна из самых сильных мотиваций человека.

Внедрение в новую культуру – процесс часто сложный и болезненный, на-до не просто понять ее тонкости, но и «впитать» их в себя. Период адаптации к корпоративной культуре – один из самых сложных после прихода на новое место. Помощь новому сотруднику в этой ситуации обычно оказывает менеджер по персоналу. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги, но требования к ним, как правило, минимальны и сводятся к тому, чтобы новый сотрудник не оказался в условиях информационного голода или не получил неверную информацию.

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Основные его этапы: