Мотивация персонала ООО»СОРТРАЗН»

По данным таблицы 2.2.3 можно сделать следующий вывод: при изменении затрат на оплату труда изменяются отчисления и на социальные нужды. В 2011 году по сравнению с 2010 годом уменьшаются затраты на оплату труда на 16746 руб., и снижаются отчисления на социальные нужды на 8,3%. Это связано с уменьшением численности работников на предприятии в 2009 году. А также уменьшается средняя заработная плата 1 работника на 704 руб.

В 2012 году увеличение затрат на оплату труда на 14831руб. привело к увеличению отчислений на социальные нужды на 955,1руб., прирост которых составил 17%. Это также связано с увеличением численности работников в 2012 году, прирост которой составил 1,7%.

Денежная мотивация - необходимое условие, но не всегда достаточное для максимально эффективной работы персонала. Наибольший эффект получается при сочетании материальной и нематериальной формы мотивации работников к труду.

Способы нематериального стимулирования, используемые в ООО «Сортразн»:

Социальное стимулирование - «социальный пакет», набор услуг, представляемых Обществом работникам дополнительно к вознаграждению за труд и имеющий целью - обеспечение высокой мотивации и приверженности, преданности работника интересам предприятия. Базовая часть социального пакета не зависит от количественных и качественных показателей результативности труда, а представляется всем сотрудникам Общества за сам факт работы в ООО «Сортразн».

Предприятие предоставляет работникам льготы и компенсации, входящие в состав социального пакета, основными из которых являются:

• льготы, нацеленные на охрану здоровья и получение полноценного отдыха, – добровольное медицинское страхование, бесплатные и льготные путевки на отдых и санаторно-курортное лечение для сотрудников и их детей, оплата проезда до места отдыха и обратно;

• единовременную материальную помощь в сложных жизненных ситуациях;

• единовременное пособие при выходе на пенсию.

Стимулирование обучением - развитие персонала через повышение его квалификации. Образование является основой высокой квалификации сотрудника, особенно если оно подтверждено научной степенью (таблица 2.2.4).

Моральное стимулирование – вербальное признание, похвала руководителя, признание и уважение профессиональных заслуг со стороны коллег, адекватная, объективная оценка профессиональной компетенции, награждение почетной грамотой, занесение на Доску почета, присвоение званий, проведение корпоративных праздников, социальных мероприятий, применение продуманных дисциплинарных процедур;

Мотивируя работников к качественному и добросовестному труду, на предприятии разработаны и действуют Положение о Почетной грамоте ООО «Сортразн», Положение о присвоении звания «Ветеран труда ООО «Сортразн» и «Заслуженный работник ООО «Сортразн». Почетной грамотой награждаются работники за высокие показатели в труде, за активное участие в общественной жизни предприятия. Звания «Ветеран труда ООО «Сортразн» и «Заслуженный работник ООО «Сортразн» присваиваются наиболее отличившимся работникам, участвующим в освоении и внедрении новой техники и технологии, внесшим наибольший вклад в успешное выполнение основных технико-экономических показателей по предприятию и непрерывно проработавшим на предприятии не менее 10 лет и 15 лет соответственно.

Такая система морального стимулирования помогает формированию и поддержанию на высоком уровне корпоративного духа и в то же время способствует признанию ценности для организации сотрудника как личности.

3 Оптимизация  системы материального и морального  стимулирования работников

3.1 Основные  методы стимулирования труда

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

1) Выбор форм  и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала;

2) Построение на  предприятии тарифной системы  заработной платы – представляет  собой важный этап организации  стимулирования труда на тех  предприятиях, где заняты работники  различной квалификации и где  имеются существенные различия  в сложности выполняемых работ. Зарубежный опыт показывает, что  тарифная система заработной  платы разработана и применяется  всеми крупными торговыми фирмами. Однако принципы ее построения  существенно различаются. В основе  европейской практики построения  тарифной системы заработной  платы на предприятиях торговли  лежит принцип дифференциации  окладов (ставок) в зависимости от  уровня квалификации работников; американской - от сложности выполняемых  работ; японской - от стажа работы  в данной фирме;

3) Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников призвано усилить трудовую мотивацию персонала. Эта система использует различные формы- премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за результаты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и другие (социальные выплаты персоналу в различных их формах в эту систему не входят, так как они не связаны со стимулированием труда);

4) Индивидуализация  условий материального стимулирования  наиболее квалифицированных работников  является одним из современных  направлений организации их стимулирования, широко используемых в зарубежной  практике.

Эта индивидуализация обеспечивается путем внедрения на предприятиях торговли контрактной формы оплаты труда. Такие индивидуальные контракты заключаются с менеджерами, специалистами и наиболее квалифицированными рабочими (продавцами, контролерами-кассирами) торгового предприятия. Как особая форма трудового договора индивидуальный контракт характеризуется максимальным учетом интересов договаривающихся сторон на основе подробного определения системы их взаимных обязательств.

5) Планирование  средств на стимулирование труда  осуществляется в разрезе двух  основных источников формирования  этих средств - издержек обращения  и прибыли предприятия, остающейся  в его распоряжении.

В составе издержек обращения планируются средства на оплату труда по установленным на предприятии тарифным окладам, ставкам и сдельным расценкам; на выплату надбавок и доплат к тарифным ставкам и окладам в размерах, предусмотренных действующим законодательством; на оплату ежегодных и дополнительных отпусков, а также учебных отпусков; на выплату премий за текущие результаты хозяйственной деятельности.

В составе прибыли планируются средства на выплату надбавок и доплат, не предусмотренных законодательством или сверх размеров, установленных действующим законодательством; единовременных поощрений за результаты труда; премий по итогам работы за год (социальные выплаты работникам за счет прибыли к средствам на стимулирование труда не относятся).

В процессе планирования средств на стимулирование труда должна быть обеспечена достаточность этих средств в разрезе отдельных форм стимулирования, а также рост средней заработной платы и средних доходов персонала торгового предприятия по отношению к предплановому.[13]

3.2 Разработка  оптимальной системы стимулирования  труда на ООО «Сортразн»

У работников ООО «Сортразн» нет стимула эффективнее работать и приносить предприятию большую прибыль, потому что на их заработанной плате это не сказывается. При разной усидчивости они получают одинаковую заработанную плату.

Можно сделать вывод, что система стимулирования на рассматриваемом торговом предприятии практически не развита.

Система стимулирования работников торговых предприятий в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премиям. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

1) во – первых, исходя из описания трудовых функций на ООО «Сортразн» необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый агент по сбыту или торговый агент, рядовой продавец должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

2) во–вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту;

3) в–третьих, можно  ввести специальные бонусы и  комиссионные доплаты. Все это  необходимо дополнять ускоряющими  коэффициентами (акселераторами) по  отдельным продуктовым направлениям.

Можно предположить, что если на ООО «Сортразн» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить производительность труда.

Для начала выясним, есть ли у предприятия резервы для увеличения заработанной платы. Для этого необходимо рассмотреть соотношение валового дохода, издержек обращения и заработанной платы (рисунок 3.2.1).

Рисунок 3.2.1 - Соотношение показателей

Исходя из рисунка 3.2.1, можно сделать вывод о том, что расходы на заработанную плату составляют сравнительно не большую долю от валового дохода предприятия, из этого можно сделать вывод, что у торгового предприятия есть резервы для увеличения заработанной платы.

Далее, разработаем систему стимулирования на изучаемом предприятии. Разрабатывать данную систему необходимо в нескольких направлениях:

Рисунок 3.2.2 – Организационная структура предприятия

Исходя из организационной структуры предприятия можно сказать, что разрабатывать систему стимулирования необходимо на двух уровнях.

Первый уровень – стимулирование высшего звена организационной структуры. К данной группе относятся: главный бухгалтер, управляющий сбытом, главный экономист, менеджер по рекламе, менеджеры по оптовой и по розничной торговле.

Второй уровень – работники. К этой группе можно отнести: торговых агентов и продавцов.

Разработаем систему стимулирования на предприятии для работников второго уровня.

Система стимулирования для работников второго уровня должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

1)мотивация сотрудников  и повышение их ответственности;

2)удовлетворение  актуальных или ощущаемые потребностей  сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой  помощи и обеспечения доходов  в дополнение к оплате;

3)демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении  потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей.

Приведем сравнительную таблицу видов заработной платы работников второго уровня до внедрения и после внедрения системы стимулирования.

До внедрения мероприятия основную часть заработанной платы составляла 90% от общей суммы зарплаты, а премиальная часть заработанной платы составляет лишь 10% - надбавка за выслугу лет. Причем, премиальная часть всегда одинаковая, она не зависит от прибыли предприятия и от выработки каждого работника по отдельность.

Таблица 3.2.1 - Сравнительная характеристика видов заработной платы работников второго уровня

№	Наименование заработной платы	Заработная плата до внедрения мероприятия		Заработная плата после внедрения мероприятия
		Доля в общей сумме, %	Руб.	Доля в общей сумме, %	Руб.
1	Основная (базовая) часть	90	1800	50	1000
2	Переменная часть в том числе:
	Надбавки за выработку	-	-	40	800
	Надбавки за выслугу лет	10	200	5	100
	Коллективные премии	-	-	15	300
	Премия из фонда директора	-	-	10	200
3	Итого:	100	2000	120	2400