Мотивация работников

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого  конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных личностей. Разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению данного результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому [7, с.114].

С другой стороны сила воздействия одного и того же мотиватора неодинакова, а порой и противоположна, для разных людей. Сила воздействия того или иного мотиватора зависит от свойств личности, от его пола и возраста.

С учетом этого возникает  множество проблем к мотивации  личности.

Во - первых, принципиальными изменениями в содержании труда, вызванными применением новой техники, технологий и методов производственной деятельности. На изменение содержания труда существенно повлиял начавшийся в середине XX века процесс автоматизации производства.

Он отделил работника от предмета труда, поставив между ними сложную систему машин и оборудования. Это освободило человека от большинства механических функций, резко увеличило удельный вес задач по осмыслению информации. Кроме того, автоматизация ослабила или вовсе устранила прямую связь между интенсивностью труда и его производительностью.

На первый план выдвинулись  функции обеспечения непрерывности  работы системы агрегатов, обслуживания и налаживания оборудования. Автоматизация  и компьютеризация производства позволяет передавать технике не только физические, но и сложные интеллектуальные операции, оставляя человеку неалгоритмизируемые, т.е. наиболее творческие виды деятельности, связанные с уникальными свойствами мозга и социализацией индивида.

Во - вторых, система мотивации, входящая в систему управления персоналом, ориентированную на выполнение функциональных обязанностей, в последнее время не дает того эффекта, который наблюдался в плановой экономике. Это обусловлено тем, что изменилась система ценностей, персонал стремится получать вознаграждение не за должность, а за квалификацию. Все это заставляет руководителей изменять систему мотивации и ориентировать ее на достижение запланированных результатов каждым работником.

В - третьих, в рамках организаций существуют сильные различия как между материнской и дочерними компаниями, так и среди дочерних компаний, обусловленные различной отраслевой принадлежностью, спецификой выпускаемой продукции, стадией жизненного цикла дочерних компаний и другими причинами. Эта ситуация подталкивает к разработке таких способов управления персоналом, которые позволяют обеспечивать обучение и рост, а также справедливую оплату труда всем участникам организации. Кроме того, в связи с усилением международной интеграции отечественных компаний происходит международное движение персонала, в российских компаниях используются зарубежные специалисты. Управление таким персоналом требует расширения существующих подходов, использования принципов корпоративной культуры, коллективных договоров, профсоюзной деятельности.

В - четвертых, работники в различных компаниях организации имеют совершенно разные ключевые компетенции. Даже в рамках одного подразделения у сотрудников могут быть разные задачи, различная ответственность, а также полномочия в принимаемых решениях. С одной стороны, эту проблему может решать штатное расписание, но этот способ не применим к компаниям с матричной или дивизиональной организационной структурой, когда подразделения могут создаваться под конкретный проект или продукт. В этой связи, необходимо ориентироваться на индивидуальные характеристики должности и уметь дифференцировать мотивационные факторы.

В - пятых, именно в управлении персоналом актуальна проблема корпоративного брэндинга, то есть осознание каждым сотрудником своей принадлежности к организации в целом, а не к отдельной дочерней или материнской компании. Эта проблема особенно актуальна во вновь создаваемых организациях, где структура собственности еще не упорядочена, но у собственников уже есть потребность в изменении мышления сотрудников.

В - шестых, в связи с динамизмом экономики и постоянными изменениями в законодательстве, в корпоративных правилах, персонал организаций подвержен значительным воздействиям внешней среды. Это обусловливает текучесть кадров, изменения организационных структур, требования к должностям. В подобных ситуациях очень важно для управления персоналом вести грамотный и всеобъемлющий учет сотрудников, что позволяет более четко осуществлять кадровое планирование, а также организацию труда.

Успешное решение этих и других проблем в мотивации  личности, можно достичь положительных  результатов в трудовой и управленческой деятельности данного коллектива.

 

1.3 Мотивационные факторы и модели, в наибольшей степени влияющие на поведение работника в процессе трудовой деятельности

Анализ эффективности  влияния той или иной модели на поведение человека в процессе трудовой деятельности показывает, что эффективность  труда во многих случаях зависит  не только от мотивирующих факторов, но и от среды, атмосферы и трудовой этики. М. Мескон в работе «Основы менеджмента» со ссылкой на другой источник приводит своего рода Кодекс трудовой этики, практическая реализация которого позволяет наряду с мотивационными факторами максимально заинтересовать работника в высокопроизводительном труде [10, с.165].

Рассмотрим еще одну мотивационную модель справедливости. Суть этой модели состоит в том, что  работник любого предприятия, получая  вознаграждение за свой труд, сравнивает его с вознаграждением своих  коллег по совместной работе. Если вознаграждение одинаковое, то у него, естественно, появляется чувство неудовлетворенности. Следовательно, он снижает интенсивность своего труда, так как считает, что по отношению к нему руководитель поступил несправедливо. А отсюда следует, что работник добивается восстановления справедливости или, как мы отметим, продолжает работать менее интенсивно. Работники, которым вознаграждение выплачено значительно в больших размерах, чем они затратили трудовых усилий, как бы авансом на будущее, будут в обязательном порядке поддерживать интенсивность труда и даже стремиться к ее повышению. Таким образом, модель ожидания базируется на гипотезе, что работник формирует свои усилия и потенциальные возможности на достижение поставленной цели при условии, что его намерения будут удовлетворены как материально, так и морально [10, с.87].

Сегодня предлагается модель мотивации, включающая в себя: материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы); моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости; социально-натуральное поощрение; поощрение социально-должностной карьеры; дополнительное поощрение за достижения в труде; социальное.

Материальные мотивы.

Повышение должностного оклада: за увеличение объема; за рост квалификации; за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников; за увеличение объема продаж.

Премирование: за внедрение  новых разработок и новой техники: за изготовление продукции на экспорт; за повышение качества продукции; по итогам работы за год; за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и т.д.

Моральные стимулы: корпоративные; областного, городского значения; республиканского значения; государственного значения; межгосударственного значения; международные моральные стимулы.

Мотивы социальной карьеры:

- Стремление быть признанным в своем коллективе.

- Неуклонное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа.

- Долгосрочное обеспечение денежного дохода.

- Расширение области полномочий в принятии решений.

- Полная реализация своего творческого потенциала.

- Неуклонное продвижение по службе.

- Избрание в руководящие органы управления (технические, экономические, социальные, управленческие, правовые).

- Избрание в руководящие органы управления (всей иерархии снизу доверху).

- Участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий.

- Избрание руководителей (фирмы, концерна, холдинга) в государственные органы управления.

Дополнительные стимулы [12, с.235]:

- Разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия.

- За участие в создании акционерного капитала.

- Разовые выплаты из сберегательных фондов.

- Льготная продажа акций и облигаций своим работникам.

- Разовые выплаты по итогам года.

- Выплата дивидендов по акциям.

Социально-натуральные:

- Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием.

- Покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника).

- Строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей.

- Льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания.

- Выделение льготных кредитов.

- Представление отсрочки платежей на определенный период.

Социальные:  

- Бесплатное пользование дошкольными учреждениями.

- Бесплатное питание на работе.

- Бесплатное медицинское обслуживание.

- Кредитование бесплатного получения образования.

- Оплата транспортных расходов.

- Бесплатное пользование спортивными сооружениями.

- Досрочный выход на пенсию за счет предприятия.

- Повышение квалификации за счет предприятия.

- Материальные гарантии по безработице.

- Покупка для работников жилья.

- Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.

- Скидка на покупку товаров.

- Выделение беспроцентных кредитов.

Из шести блоков предложенной мотивационной модели попытаемся рассмотреть  содержание лишь одного - блока социальной карьеры, который также представляет собой определенную модель.

Мотивация социальной карьеры  должна учитывать всю иерархию возможного должностного роста, допустим, в рамках отдельного предприятия, должна быть ориентирована  исключительно на личностные характеристики конкретного кандидата, его потенциальные возможности занимать должность соответствующего уровня управления. Рассмотрим модель мотивации социальной карьеры менеджера, имеющего необходимое высшее образование [5, с.113]

Более высокая модель мотивации социальной карьеры менеджеров состоит в назначении или избрании на более высокую должность в рамках района, города, региона, республики или страны в целом, а также избрание в законодательные органы власти перечисленных выше уровней управления. Общими методами работы при решении проблем социальной карьеры, т.е. при продвижении от низшей к высшей ступени иерархии управления могут быть:

- подготовка и наличие списка резерва на конкретную должность, который утверждается руководителями предприятий;

- уточнение критериев для назначения на конкретную должность;

- проведение тестирования, включая интервьюирование претендующих на должность более высокого уровня управления;

- отбор из всего списка кандидатов на должность наиболее вероятных кандидатов;

- ознакомление с вероятными кандидатами на должность коллектива, которым им предстоит руководить;

- обеспечение кандидатов на должность информацией о производственной и социально-психологической обстановке в коллективе, которым им предстоит руководить;

- избрание или назначение на должность.

Таким образом, модель реализации социальной карьеры с учетом мотивационных  факторов и социально-экономических  потребностей включает в себя широкий  круг вопросов, преимущественно не теоретического, а прикладного характера. Модель предусматривает совершенствование механизма подбора и расстановки кадров, формы повышения квалификации или квалификационных требований и будет способствовать, по мнению автора, более четкой организации этой работы на предприятиях.

Решение конкретных проблем социальной карьеры менеджера и применение мотивационных моделей усложняется по мере его перехода от низшей к высшей ступени управления, так как это связано с изменениями технико-технологических факторов, требованиями к личностным характеристикам, социально-экономическими и психологическими условиями, современными методами управления, усложнением процедуры применения мотивационных систем.