Мотивация сотрудников на предприятии

5. Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. Сколько лет существует человечество - столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации работников

6. Мотив состязательности — один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект. Мотив состязательности основа организации соревнования на предприятии. При этом важно учитывать следующие принципы:

• дифференциация соревнующихся по группам, близким по условиям, характеру производства;
• одинаковая система показателей;
• определение занятых мест всех соревнующихся;
• строго дифференцированное поощрение победителей;
• при занятии призовых мест заработная плата должна увеличиваться не менее чем на треть.

При соблюдении этих принципов  система ''норма труда - оплата труда'' заменяется системой "норма труда - соревнование - оплата труда", что  существенно мотивирует работников.

 

 

 

2.2. Способы  стимулирования труда

 

Стимулировать труд работников можно различными способами. Их принято  делить на три группы: 1) материально  стимулирование труда; 2) нематериальная мотивация; 3) условно-нематериальное стимулирование труда. Каждая из групп имеет свои формы стимулирования, которые позволяют  достичь требуемого и ожидаемого эффекта со стороны работников предприятия. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Обобщая практический опыт различных организаций в области  стимулирования труда, можно считать, что при успешном применении методов  стимулирования ожидается:

• увеличение прибыли;
• улучшение качества продукции;
• более творческая работа сотрудников и активность по внедрению новых приемов, техники и технологии;
• повышенный приток сотрудников;
• повышенное использование трудового потенциала;
• более сильная сплоченность и солидарность сотрудников;
• уменьшение текучести кадров;
• улучшение репутации организации.

В заключение следует отметить, что недооценка важности понимания мотивации поведения человека во всех сферах существования и стимулирования труда персонала может привести к жизненным неудачам, как отдельных личностей, так и целых организаций. И наоборот, постоянно спрашивая себя, зачем так, а не иначе поступает данный человек, стараясь найти наиболее эффективные стимулы к труду, можно добиться огромных успехов.

Более подробно способы стимулирования труда описаны в Приложении Б.

 

2.3. Предложения  по совершенствованию системы  мотивации труда на предприятии

 

К необходимым мерам, которые  позволят удерживать сотрудников в  компании и стимулировать их к  эффективному труду, могут быть отнесены:

• составление программ развития квалификации и карьеры, дублерства, образования, кадрового резерва;
• кредитование, долгосрочные бонусы, опционы и пр.;
• компенсацию инфляционных, налоговых потерь и пр.;
• гибкое формирование социального пакета и предоставление льгот с учетом выслуги, квалификации и производственных достижений;
• развитие корпоративной культуры.

Создание системы мотивации  к эффективному труду - самая трудная  задача для большинства компаний. Наличие в организации алгоритмов побуждения к продуктивному труду  разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизирует баланс интересов. Однако решение именно этой задачи вызывает больше всего конфликтов, поскольку  напрямую влияет на справедливость оценки труда и его оплаты.

Кадры, и заработная плата  – эти понятия тесно связаны  между собой. На каждом предприятии  должен разрабатываться план по труду  и заработной плате. Цель, которого заключается в изыскании резервов по улучшению рабочей силы и на этой основе повышение производительности труда. При этом план должен быть разработан так, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста  заработной платы.

Многочисленные взаимозависимые  факторы повышения показателей  производительности труда можно  условно объединить в следующие  основные группы, характеризующие:

• совершенствование техники и технологии. В эту группу факторов входит все, что определяется современным научно-техническим прогрессом;
• улучшение организации производства, рациональное размещение производительных сил, специализацию предприятий и отраслей промышленности, наиболее полное использование имеющегося оборудования, ритмичность производства и др.;
• совершенствование организации труда, т. е. улучшение использования живого труда (повышение квалификации кадров, культурно-технического уровня трудящихся, укрепление трудовой дисциплины и совершенствование системы заработной платы, нормирования труда и личной материальной заинтересованности всех работников; обеспечение средней интенсивности труда).

Эффективным средством повышения  мотивации является публичная высокая  оценка хорошей работы, компетентности и умений членов коллектива. Мотивация  трудовой деятельности является совокупностью  внутренних и внешних сил, которые  побуждают человека к деятельности, предопределяют поведение, форму деятельности, предоставляют этой деятельности направленность, которая ориентирована на достижение личных целей и целей организации.

От того, как организованная система мотивации работы в значительной мере зависит эффективность работы коллектива, а значит, и конкурентоспособность  фирмы на рынке. Системы оплаты труда  должны быть в постоянном развитии. Администрации предприятия совместно  с профсоюзной организацией целесообразно  систематически оценивать эффективность  средств на оплату труда.

Важным направлением работы с персоналом является кадровое планирование, цель которого состоит в обеспечении  рабочих мест в необходимый момент времени и в необходимом количестве теми, кто их ищет, соответственно своим  способностям, квалификации и требований производства. Вместе с тем, рабочие места должны, с точки зрения производительности и мотивации, разрешить работающим развивать свои способности, повышать производительность работы, отвечать требованиям условий и организации работы. Кадровое планирование базируется на оперативном плане работы с персоналом, выполнение которого служит основой успеха субъекта рыночного отношения в конкурентной борьбе. Оперативный план работы с персоналом - комплекс взаимосвязанных мероприятий, после осуществления которых реализуется кадровое планирование в организации. Эффект самоорганизации работы формируется под влиянием системы социально-психологических факторов, анализ которых показывает, что активизация трудового поведения персонала определяется созданием условий для самовыявления личности (рис. 2.1).

Рис. 2.1 Система факторов активизации персонала предприятия

В трансформационной экономике  менеджеры предприятий должны обращать особое внимание на указанные факторы, которые влияют на персонал предприятия, так как от этого зависят результат  работы коллектива и его конкурентоспособность  на рынке.

Второй раздел описывает  основные методы мотивации и способы стимулирования труда работников на предприятии. Также в нем рассмотрены предложения по совершенствованию системы мотивации труда исходя из вышеописанных материалов.

 

3. ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ  ОБОСНОВАНИЕ СОЗДАНИЯ МАЛОГО  ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Расчет  потребности в капитале и определение  источников его формирования

 

Капитал необходимый для  создания предприятия включает затраты  на приобретение основных средств (оборудования и площадей), на оплату труда работников предприятия, на приобретение материалов и комплектующих, создание их запасов  на цикл производства и реализации продукции, расходы на электроэнергию, а также прочие расходы.

Определим потребное количество станков:

С_{расч і} = t_і ∙ N/Ф_пл.о ∙ k_з.о ∙ k _в.н ,       (3.1)

где t_i – трудоемкость і-й операции, нормо-ч/шт;

N – годовой объем производства, шт./год;

Ф_пл.о – плановый годовой фонд времени работы оборудования, ч/год;

k_з.о – коэффициент загрузки оборудования;

k_в.н – коэффициент выполнения нормы.

В качестве примера выступит расчет станков на первой операции.

С_{расч і} = 4,5∙2705/1900=6,41(шт.)

С_{прин i} получаем округлением Срасч _i до большего целого: Сприн _{i =} 7.

Коэффициент загрузки оборудования для каждой операции:

k _{з.о i} = Срасч _i / Сприн _i     (3.2)

k _{з.о i} = 6,41/7=0,92

Расчеты по другим операциям  производятся аналогично, данные по ним  предоставлены в табл. 3.1.

 

 

 

 

Таблица 3.1

Расчет потребности в  оборудовании

 

Виды работ	Трудоемкость операции, t i,	Количество станков		Коэффициент загрузки
	нормо-ч/шт.	расчетное Срасч i, шт.	принятое    Спр i, шт.	оборудования kз.о і
Оп. 1	4,5	6,41	7	0,92
Оп. 2	3,9	5,55	6	0,93
Оп. 3	1,6	2,28	3	0,76
Оп. 4	2,8	3,99	4	1,00
Оп. 5	3,7	5,27	6	0,88
Итого			26

 

Потребность в основных  рабочих:

Ч _{расч і} = t_і ∙ N/Ф_пл.р ∙ k _в.н ,       (3.3)

где t_і  – трудоемкость і-й операции, нормо-ч/шт;

N  – годовой объем  производства, шт./год;

Ф_пл.р – плановый фонд времени основных рабочих, ч/год;

k _в.н  – коэффициент выполнения нормы.

Определим потребное количество рабочих на первой операции:

Ч _{расч і} =4,5∙2705/1800=6,76 (чел.)

Расчетное число рабочих  также округляем до большего целого, определяя таким образом Ч_прин. Расчеты приведены в табл. 3.2.

k_{з.р і=} Ч_{расч i}/Ч_{пр i}         (3.4)

k_{з.р і} =6,76/7=0,97

Рис. 3.1. – Коэффициент  загрузки оборудования

Анализируя данные гистограммы, можно сделать вывод, что оборудование на большинстве операций недозагружено, особенно на оп. 3 и оп. 5. Полностью загружено оборудование лишь на 4 операции.

Таблица 3.2

Расчет потребности в  основных рабочих

 

Виды работ	Трудоемкость операции, t i,	Количество рабочих		Коэффициент загрузки
	нормо-ч/шт.	расчетное Чрасч i, чел.	принятое    Чпр i, чел.	рабочих kз.р і
Оп. 1	4,5	6,76	7	0,97
Оп. 2	3,9	5,86	6	0,98
Оп. 3	1,6	2,40	3	0,80
Оп. 4	2,8	4,21	5	0,84
Оп. 5	3,7	5,56	6	0,93
Итого			27

 

Определив  потребное  количество  основных  производственных  рабочих, можно рассчитать их заработную плату. Сначала  определим заработную плату по тарифу на единицу продукции. Для этого необходимо трудоемкость  на  данной  операции  умножить  на  часовую  тарифную  ставку по этой операции:

Зп_{тар i} = t_i ∙ C_ч,         (3.5)

где t_i  – трудоемкость на і-й операции (нормо-ч/шт.);

C_ч  – часовая тарифная ставка (грн/шт.).

Зп_{тар i} = 4,5 ∙ 7,7=34,65 (грн.)

Доплаты к заработной плате  определяются умножением суммы заработной платы по тарифу на изделие на процент  доплат:

Д= ∑ Зп_тар.i ∙ Пд/100 ,        (3.6)

где Д – доплаты;

Пд – процент доплат.

Д=115,58∙ 0,4=46,23 (грн)

Основная заработная плата  на изделие: