Мотивация сотрудников в организации

Если  мотив – внутреннее осознанное побуждение, то стимулы – это набор ценностей (благ), выступающих как объект устремлений. В качестве стимулов выступают все  актуальные, имеющиеся в системе  управления организацией материальные и морально – психологические ценности (заработная плата, премии, участие в управлении, благодарности, статус и т.п), которые являются актуальными для персонала. В качестве мотивов выступают все актуальные потребности работника (достижения и лидерство, достаток и удовлетворение трудом и т.д.).

Мотивация — внутреннее побуждение к деятельности, исходящее от желаний, интересов, позиции работника.

Стимулирование – это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Таким образом, стимулирование связано с действиями администрации организации, а мотивация  – с действиями персонала, т.е. его  реакцией на действия управленческого  аппарата. Целью стимулирования является не только побудить человека работать, а побудить его делать лучше и  больше того, что обусловлено трудовыми  отношениями. Конкретные средства, с  помощью которых может осуществляться стимулирующее воздействие на человека в процессе трудовой деятельности достаточно разнообразны. Это обуславливает разностороннюю классификацию стимулов, представленную в таблице 2.

Таблица 2 – Классификация стимулов

Продолжение таблицы 2

Рассмотрим  подробнее материальное и нематериальное стимулирование трудовой деятельности.

Материальное  стимулирование – комплекс различного рода материальных благ, получаемых или  присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации. Оно может  носить денежный и неденежный характер. Элементами материального денежного  стимулирования выступают заработная плата, надбавки и доплаты, премии, системы  участия в прибылях и капитале. Наряду с материальными денежными  стимулами, применяются и такие, которые имеют материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде социальных льгот и компенсаций  – это льготные путевки на отдых, организация рабочих мест, различные  виды страхования, профессиональное обучение, питание сотрудников и т.д.

Нематериальное  стимулирование базируется на знании психологических основ поведения  человека в труде и понимании  значимости трудовой деятельности в  удовлетворении высших потребностей человека – как отдельного работника, так  и персонала в целом. Основные направления нематериального стимулирования – моральное, организационное, стимулирование свободным временем. Моральное стимулирование – регулирование поведения работников на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание: награждение (медали, грамоты, знаки отличия), информирование и заслугах и достижениях, управление взаимоотношениями индивидуумов и групп. Организационное стимулирование – регулирование поведения работников на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации (повышение качества трудовой жизни, управление карьерой, вовлечение персонала в процесс управления, организация соревнований). Стимулирование свободным временем – регулирование поведения работников на основе изменения времени его занятости (дополнительные выходные дни и отпуска, гибкая занятость).

4. Методики определения насущных потребностей у персонала организации [16, 17]

Потребность – осознание отсутствия чего – либо, вызывающего у человека побуждение к действию. Применительно к трудовой деятельности потребность – это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым для его существования. Для изучения и анализа насущных потребностей у персонала применяются такие методы как психодиагностика, проективные методики, интервьюирование, анкетирование, тестирование и т.д.

Основной  акцент в проективных методиках  делается на диагностику скрытой  мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов –  кейсов, конкретных заданий. Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации  собранных данных. Знание мотивационных компонентов позволяет менеджеру составить «мотивационную карту» сотрудника. Информацию о выявленных движущих мотивах и потребностях сотрудника используют при разработке комплекса мероприятий по мотивации сотрудников.

Интервьюирование – это одна из форм устного разговора непосредственного руководителя с определенным сотрудником компании с целью выявления его потребностей и сферы интересов. Важно установить доверительную атмосферу общения. Интервьюирование – очень эффективный и простой метод получения информации о потребностях сотрудников компании. Он достаточно эффективный для разработки системы мотивации персонала. Единственный его недостаток – затраты в виде человеческих, или временных ресурсов.

Метод тестирования рекомендуется применять для получения информации об индивидуальных особенностях индивида. Знание индивидуальных особенностей сотрудника компании позволяет разработать индивидуальные мотиваторы для особо ценных сотрудников компании. Главными преимуществами тестирования являются: выявление потребностей, оценка выявленных потребностей сотрудника, оперативность, возможность собрать необходимую информацию.

Метод анкетирования – опрос сотрудников при помощи разработанного бланка в виде анкеты, на котором перечислены вопросы по выявлению потребностей сотрудников компании. Не рекомендуется отдавать анкеты сотрудникам для заполнения их дома. Анализ результатов анкетирования необходимо осуществлять в процентном соотношении. Главное преимущество метода анкетирования по сравнению с методом интервьюирования заключается в оперативном сборе большого количества необходимой информации по выявлению позиций и мнений сотрудников относительно существующей системы мотивации. Главным недостатком является то, что он позволяет собрать только поверхностную информацию. Поэтому данный метод рекомендуется применять комплексно с такими методами, как интервьюирование и тестирование.

5. Методы удовлетворения различных групп потребностей у персонала организации [19]

Важнейшей частью материальной мотивации  является заработная плата – это денежная компенсация, которую работник получает в обмен за свой труд.

В США и Западной Европе для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система "Pay for Performance" – "плата за исполнение" (PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе "fat cat". Существует множество типов гибких схем оплаты труда, рассмотрим некоторые из них.

1. Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP – схема. Суть ее в том, что сотрудник получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" PFP – схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом.
2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP – планов. Такие выплаты в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода.
3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во – первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Во – вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В – третьих, это могут премии "звездам" компании.
4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников: в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.
5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме "живых" денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды  и сотруднику и компании. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Конечно же, существуют и пункты, по которым критикуют PFP. Часто сомнению подвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Второй пункт критики  в том, что PFP, по мнению некоторых  исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников.

Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми  вознаграждениями подразумевают все  методы, не касающиеся непосредственно  оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников  за хорошую работу и повышения  их мотивации и приверженности к  фирме.

Существует огромное множество  различных нематериальных вознаграждений.

Во – первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система "банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать, и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Во – вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания – различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры и подарки. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В – третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.).

В – четвёртых, тип вознаграждений, которые можно назвать "вознаграждения – признательности". Это элементарные комплименты сотрудникам за их работу.