Автор работы: Пользователь скрыл имя, 16 Апреля 2013 в 11:21, курсовая работа
Цель написания курсовой работы – повышение эффективности управления мотивацией сотрудников в организации. Задачи курсовой работы:
определить сущность мотивации и мотивационного процесса;
рассмотреть концепции и теории мотивации трудовой деятельности;
выявить различия в понятиях «мотивация» и «стимулирование»;
рассмотреть методики определения насущных потребностей у персонала организации;
выяснить методы удовлетворения различных групп потребностей у работников современной организации;
рассмотреть методы совершенствования системы мотивации.
ВВЕДЕНИЕ………………………………..………………………….…….…...3
1. ОПЫТ ЗАРУБЕЖНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА……………………………………………………..4
1.1. Сущность мотивации и мотивационного процесса……………..…….4
1.2. Концепции и теории мотивации трудовой деятельности…………….6
1.3. Понятия «мотивация» и «стимулирование»………..………………...16
1.4. Методики определения насущных потребностей у персонала
организации…………….………………………………….…………………………..19
1.5. Методы удовлетворения различных групп потребностей у персонала
организации…………...………………..…………………………………………..….20
1.6. Совершенствование системы мотивации………………….……..…….27
2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ СОТРУДНИКОВ В РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ …………………………………………………34
2.1. Сущность мотивации и мотивационного процесса в России…………34
2.2. Российские концепции и теории мотивации трудовой
деятельности…………………………………………………………………………..31
2.3. Понятия «мотивация» и «стимулирование» в российских компаниях……………………………………………………………..………….……36
2.4. Методики определения насущных потребностей у персонала
в российских организациях…………………..………………………………………40
2.5. Методы удовлетворения различных групп потребностей у персонала
организации в России…………………..…………………………….……………….42
2.6. Совершенствование системы мотивации в российских организациях…………………………………………………………………………45
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………….……………………………….…….49
ЛИТЕРАТУРА……………………………………………….………….………51
KPI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности) — система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников.
Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.
Мотивация персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, мотивирующей на выполнение должностных обязанностей самого работника.
Формирование мотивации на базе KPI состоит из трех основных частей: константной части (оклад), переменной части, а также нерегулярных премий.
Оклад – это базовый должностной оклад (ставка), который выплачивается сотруднику за должностное соответствие и выполнение сотрудником своих функциональных обязанностей. Оклад выплачивается согласно штатному расписанию.
Переменная часть – это часть денежного вознаграждения, которая выполняет роль четкой привязки мотивации сотрудников к результатам их деятельности через KPI. При этом под результатом понимается достижение как количественных, так и качественных показателей по KPI. Соотношение между постоянной и переменной частями (базовым окладом и премией) различается в зависимости от позиции сотрудника и принадлежности тому или иному подразделению или бизнес-процессу. Переменная часть выплачивается за достижение результатов по KPI и включает:
Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованны.
Премировать необходимо каждого сотрудника, прежде всего за его результативность, качество выполненных задач и соблюдение сроков, а вот периодичность премирования и процент выплат уже выбирать руководству компании.
Критериями
эффективности системы
1. четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника компании;
2. понятный
механизм оценки деятельности
и результатов сотрудников,
3. простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.
Система вознаграждений на основе KPI отвечает всем этим требованиям.
Стоит отметить, что у KPI всегда будут два показателя — плановый и фактический. Плановый — это так называемый идеальный показатель, к которому должно стремиться каждое подразделение. А фактический — тот, которого удается достигнуть в реальности. Безусловно, идеальный показатель эффективности должен быть достаточно высоким, но достижимым. В противном случае сотрудники либо излишне расслабятся, либо опустят руки перед неоправданно завышенными цифрами.
Любой KPI имеет свой так называемый жизненный цикл. Сначала, когда показатель вводится, он стимулирует сотрудников, и эффективность работы возрастает. Однако со временем его воздействие ослабевает, и тогда его необходимо освежить, пересмотреть или вообще отменить. Поэтому компания должна непрерывно анализировать эффективность системы мотивации на базе KPI.
При успешном внедрении у системы мотивации на базе ключевых показателей эффективности есть ряд преимуществ:
1. мотивация сотрудников напрямую связана с достижением бизнес-целей компании;
2. эффект от внедрения системы может быть измерен и посчитан, в том числе, в финансовых показателях;
3. с помощью данной системы можно стимулировать сотрудников с «различными видами» потребностей, применяя материальные и нематериальные стимулы.
Таким образом, мотивация на базе KPI учитывает практически все потребности сотрудников и является одной из самых совершенных систем материальной мотивации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Разработка действенной, эффективной системы мотивации персонала требует серьезного аналитического подхода и глубокого понимания ее элементов в привязке к конкретной деятельности. Именно поэтому специалисты по работе с персоналом, владеющие методами разработки эффективных систем мотивации, в настоящее время востребованы и высоко ценятся на российском рынке труда.
Российские организации стали уделять внимание мотивированию персонала относительно недавно, по сравнению с иностранными компаниями. Поэтому система мотивации на западе отличается от отечественной.
В зарубежных компаниях широко применяют систему закрытых сведений о зарплате и других финансовых показателях, однако для отечественных компаний данная практика практически неприемлема. Российские сотрудники в такой ситуации тратят массу сил и времени на выяснение сведений о зарплате сослуживцев, часто не понимают, за что одному платят больше, это вызывает негативное отношение к «несправедливой» компании. Поэтому лучшее средство избежать недовольства своих работников – показывать, за что они получают зарплату, тогда каждый сможет реально оценивать свой труд, регулировать свой доход и влиять на его величину.
Во многих российских компаниях выплачиваются ежемесячные премии и так называемая «тринадцатая» зарплата, при этом руководители забывают, что ценится премия только тогда, когда не является обязательной выплатой. Иначе теряется весь стимулирующий эффект, ведь работник воспринимает премию как обязанность администрации, а не как поощрение за хорошую работу. Поэтому необходимо перенимать зарубежный опыт, когда премия выплачивается только тем сотрудникам, которые действительно ее заслужили.
При разработке системы мотивации обязательно нужно учитывать психологические особенности персонала. Иностранным работникам присущ индивидуализм, каждый предпочитает отвечать лишь за себя. Для российского сотрудника важным фактором является коллектив, взаимоотношения между сослуживцами, помощь, взаимовыручка и чувство причастности. Трудовой коллектив воспринимается человеком как вторая семья, со своими традициями и иерархией. Люди часто отказываются от перехода на более высокооплачиваемую работу, так как для этого придется покинуть сложившуюся рабочую команду. Поэтому при мотивировании российских сотрудников следует уделять особое внимание мотивации коллектива, проводить работу по сплачиванию и улучшению его психологической атмосферы.
В последнее время отечественные компании, глядя на опыт зарубежных организаций, стали уделять большее внимание нематериальному стимулированию персонала – предоставление абонементов в спортивный зал, различных льгот, разрабатываются программы повышения квалификации и т.д.
Подводя итог, можно сказать, что российским руководителям стоит ориентироваться на опыт западных коллег, однако не стоит слепо копировать его. Механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст желаемого эффекта, менеджерам необходимо учитывать особенности и потребности русского сотрудника, которые в некоторых аспектах сильно отличаются от европейского. Успех мотивационной политики заключается в индивидуальном подходе к коллективу в целом и к каждому его члену в отдельности.
Из зарубежного опыта, наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможностей свободного предпринимательства. Однако при этом не следует сбрасывать со счетов то лучшее, что было разработано в советской модели стимулирования труда, направленной на социальную защищенность работников (это особенно важно в условиях перехода к рынку, так как Россия стремится стать страной с социально ориентированной рыночной экономикой). Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего созданию положительного социально – психологического климата в коллективе.
Таким образом, все задачи, поставленные в курсовой работе, выполнены и цель достигнута.
ЛИТЕРАТУРА