Мотивация сотрудников в организации

Работникам необходимо дать ощущение признания используемых ими  навыков, т. е. стремиться уделять им внимание с целью публично объявить об исключительной ценности данного  навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника  на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей.

Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники  испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет видимый  результат. Повышение целостности  задания может быть достигнуто за счет добавления связанных с ним  задач. Это, как правило, какие-либо подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными  людьми. Даже процесс контроля над  качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо также иметь  в виду то, что добавление рабочих  операций более низкого уровня, которые  не делают работу более целостной, обычно снижает уровень мотивации и  вызывает чувство неприязни у  работников.

При возникновении трудностей с обеспечением содержания работы лучше  данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых  изменений. Так, работе по производству идентичных деталей можно придать  целостность, если детали укладывать в  коробку, а затем коробку уносить  к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья. Объединение нескольких операций в  одну законченную работу улучшит  многие показатели работы — от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно  будут использованы результаты его  труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует  его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его  просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при  формулировке абсолютно любого задания  необходимо упомянуть о целях, о  том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа вливается в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения  задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций  низкого уровня подчиненным несет  двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем  более высокого уровня и одновременно положительное влияние на мотивацию  работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным  может рассматриваться как благо  при условии, что они обучены  и правильно понимают все особенности  работы, в том числе знают, где  получить необходимую информацию и в какой момент принять решение. При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать гордость при успешном ее завершении.

Это реализуется с помощью  системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный  ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы  по каким-либо причинам, зависящим в том числе и от текущего состояния дел фирмы. Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться от некачественных материалов. Нетрудно предположить, к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием  пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности  каждого работника. Испытывающие даже незначительные неудобства и в то же время лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно  важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для ее качественного  выполнения, он будет считать, что  на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет  работникам значительную автономию  в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки  приоритетов, планирования работы с  учетом своих наклонностей, отсюда - получение большего удовлетворения. Темп выполнения работы также оказывает  существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу  в выборе темпа. Если же это невозможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней, т.е. идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель  результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной  похвалы. Внутренняя обратная связь  является более надежной, так как  действует непосредственно на работника  во время выполнения задания.

Верный способ стимулирования этой связи — постановка четких и конкретных целей без указания пути их достижения. Другой способ —  введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки и, соответственно, корректировать процесс  выполнения работы, приближая его  к максимально эффективному, а значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто возникает  ситуация исключительно негативной обратной связи, т. е. когда работники  узнают только о недостатках своей  работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. В то же время известно, что люди почти не реагируют на критическую  обратную связь. Работник не воспримет  отрицательные оценки более чем  по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда  начальник неспособен критиковать  своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и  работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а порой даже не знает, нужно ли это делать. Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для  эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника.

Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это  случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть  положительные аспекты работы, эффективность  такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы  сам.

2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ СОТРУДНИКОВ  В РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

2.1. Сущность мотивации и мотивационного процесса в России [4, 7]

Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно  успех деятельности организации, так  и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что  предопределяет актуальность и важность проблем мотивации персонала.

Вся деятельность человека обусловлена  реально существующими потребностями  и возникающими на их основе мотивами. 

Потребности – основа любого процесса жизнедеятельности  человека.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

По мнению В.В. Травина, мотивация – стремление работника удовлетворить потребности  посредством трудовой деятельности.

Мотивация — это совокупность внутренних и  внешних движущих сил, которые побуждают  человека к деятельности, задают границы  и формы деятельности и придают  этой деятельности направленность, ориентированную  на достижение определенных целей. Влияние  мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может  меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Кибанов А.Я. определяет мотивацию трудовой деятельности как стремление работника  удовлетворить свои потребности  в определенных благах посредством  труда, направленного на достижение целей организации.

Функция мотивации заключается в побуждении персонала к эффективной, добросовестной деятельности для достижения целей организации, т. е. в определении потребностей персонала, разработке систем вознаграждения за выполняемую работу, использовании различных форм оплаты труда, применении стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности. 

Мотивацию как процесс, направленный на удовлетворение потребностей, схематично можно представить в виде последовательных этапов, представленных на рисунке 3.

Рисунок 3 – Содержание мотивационного процесса

1. Возникновение потребности. Потребность проявляется как ощущение того, что человеку чего-то не хватает и он должен найти возможность и предпринять определенные шаги для ее удовлетворения

2. Поиск путей устранения потребности. Человек осознает необходимость найти возможности устранить потребность: удовлетворить, подавить или не замечать.

3. Определение целей (направления) действия. Человек определяет, что необходимо сделать для удовлетворения потребности.

4. Осуществление действий. Человек затрачивает усилия на то, что в конечном счете должно помочь ему устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии цели могут корректироваться.

5. Получение вознаграждения за выполненные действия. Выполнив определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что может использовать для устранения потребности, либо то, что может обменять на желаемый объект. На этой стадии выясняется, насколько выполненные действия привели к желаемому результату. В зависимости от этого происходит либо ослабление мотивации к действию, либо ее сохранение, либо усиление.

6. Удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызванного потребностью, человек или успокаивается (если потребность удовлетворена), или продолжает искать возможности для ее удовлетворения.

Таким образом, потребности человека являются движущей силой и отправной  точкой процесса мотивации и определяют, какие усилия приложит человек для  того, чтобы обладать благом, удовлетворяющим  его потребность.

2.2. Российские концепции и теории мотивации трудовой деятельности [7, 10]

Среди отечественных ученых, поднимавших  вопросы о мотивации поведения  человека, следует отметить Л.С. Выготского и его «Модель параллельной мотивации». Она основана на утверждении, что в психике существуют два параллельных уровня развития – высший и низший, которые и определяют параллельное, равноправное (но не равносильное) развитие высших и низших потребностей. Таким образом, невозможно удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого. Потребности низшего уровня удовлетворяют с помощью материального стимулирования, а потребности высшего – с помощью нефинансового стимулирования. Активизация у работников высших процессов позволяет организации выжить и развиваться. Одним из первых Выготский стал разделять мотив и стимул, говорил о произвольной мотивации.

Модель «Мотив – стимул» Ю.К. Балашова и А.Г. Коваля устанавливает  связь между 5 чистыми мотивационными типами (инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский, люмпенизированный) и приемлемыми для них формами  стимулирования персонала в организации (негативная, денежная, натуральная, моральная  и организационная формы стимулирования, а также патернализм и участие  в управлении как формы стимулирования).

Большой интерес представляет подход известного отечественного социолога В.А. Ядова, сформулировавшего диспозиционную концепцию социального поведения  личности. Она состоит в том, что  каждый человек обладает сложной  системой диспозиций (личных предрасположенностей), регулирующих его поведение. Они  образуются на стыке потребностей, интересов и ситуаций, имеющих  сложную структуру. Ядов выделил  четыре уровня потребностей, ситуаций и соответствующих им диспозиций:

1) установки,  обусловленные потребностями биологического  характера, в простейших ситуациях,  бытовых условиях;

2) социальные  установки, формируемые на основе  потребностей в общении в обычных  повседневных обстоятельствах;

3) базовые  социальные установки, характеризующие  общую направленность интересов  личности в определенную сферу  труда или досуга;

4) система  ценностных ориентации личности.

Другой  концепцией, представляющей интерес, является теория деятельности выдающегося отечественного психолога А.Н. Леонтьева, в основе которой лежит понятие потребности, а мотив определяется как тот  предмет, который отвечает потребности, а в силу этого побуждает поведение. «До своего первого удовлетворения потребность «не знает» своего предмета, он еще должен быть обнаружен. Только в результате такого обнаружения  потребность приобретает свою предметность, а воспринимаемый (представляемый, мыслимый) предмет - свою побудительную  и направляющую деятельность функции, то есть становится мотивом». Рассматривая трудовую деятельность в условиях социалистического строя, Леонтьев указывает на то, что трудовая деятельность работников общественно мотивирована и, хотя управляется также с помощью материального вознаграждения, но смысл труда для рабочего порождается общественными или «смыслообразующими мотивами», то есть теми, которые придают деятельности личностный смысл. Что же касается материального вознаграждения, то этот мотив тоже выступает для рабочего в качестве побудительного, но лишь в функции стимулирования, и условно называется «мотивом-стимулом», который лишен главной функции труда - смыслообразования.