Мотивация сотрудников в организации

В – пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы; приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В – шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию  нефинансовых вознаграждений. Во многом это происходит под давлением профсоюзов, во многом – из – за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей.

В последние десятилетия практически  все компании применяют делегирование полномочий. Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во – первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во – вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В – третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде.

Рассмотрим модели мотивации труда в промышленно развитых странах.

Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения. Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям — возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию». Использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.

Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования. Ныне одной из самых распространенных в США форм оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Однако большинство фирм как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием. В США широко применяются коллективные системы премирования. На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов.

Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Во французской модели представляет интерес методика оценки труда и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится к следующему. На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда работника по шести показателям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. Преимущество французской модели мотивации труда состоит в том, что она оказывает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда.

В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы. Участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли фирмы.

Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.

Грамотный руководитель применяет в практической деятельности материальные и нефинансовые методы не как разрозненные и самостоятельные способы мотивации, а как целостную систему.

6. Совершенствование системы мотивации [13]

Все теории мотивации отображают разные стороны такого сложного явления, как мотивация персонала на рабочем  месте. Можно сказать, что четкого  и всеобъемлющего набора принципов, которыми можно было бы руководствоваться  менеджерам при решении задач  мотивации, не существует, однако общие  принципы идеальной с точки зрения мотивации работы можно представить  следующим образом. Работа должна:

- иметь целостность, т.  е. приводить к определенному  результату;

- оцениваться служащими  как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему  принимать решения, необходимые  для ее выполнения, т. е. должна  существовать автономия (в установленных  пределах) либо, как вариант, групповая  автономия;

- обеспечивать обратную  связь с работником, оцениваться  в зависимости от эффективности  его труда;

- приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, и на основе этих принципов американскими учеными  Д. Хэкманом и К. Олдхэ-мом была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации. Они выделили следующие требования к хорошо мотивирующей работе:

- разнообразие умений  и навыков;

- целостность работы;

- важность работы;

- автономия;

- обратная связь.

Рассмотрим каждый из этих факторов и определим, что они  значат и как влияют на психологическое  состояние, которое определяет отношение  людей к работе.

"Разнообразие умений  и навыков характеризует то, в  какой степени работа требует  разнообразных действий при ее  выполнении и предусматривает  использование различных навыков  и талантов персонала." Если  работник чувствует, что кто-то  еще может сделать эту работу  так же хорошо, то она вряд  ли будет представлять для  него ценность, и маловероятно, что  он будет испытывать чувство  гордости от выполнения задания. Работа, при выполнении которой не используются ценные навыки работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении. Существует также оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так, одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, другому кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы — завершенность  рабочей операции как целой и  определенной части работы, т. е. выполнение работы от начала и до конца с  видимым результатом. С этим фактором тесно связана определенность задания  со стороны менеджера.

Важность работы - оценивает  степень влияния выполняемой  работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета, расценивают свою работу как очень  важную в отличие от рабочих, привинчивающих колеса к строительным тачкам. При  этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано  с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворёнными до тех пор, пока не почувствуют, что их работа важна.

Автономия характеризует, насколько  работа обеспечивает свободу и независимость  служащего при выработке графика  выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими  людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как  вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит  от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет  чувства собственности на работу. При отсутствии по каким-либо причинам целостности невозможна и автономия, так как может произойти нарушение  общей координации выполнения отдельных  действий. Величина уровня автономии  зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный  уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности  и не приводит к стрессам.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит  от целостности работы. Гораздо легче  обеспечить обратную связь по результатам  законченной работы, чем на отдельном  ее фрагменте. Расширяя фронт каждой работы с тем, чтобы работник отвечал  за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время  это увеличивает целостность  работы, а значит, обеспечивает быструю  и эффективную обратную связь. При  этом работник интенсивно использует самопроверку, т. е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным посредником в подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая  всем описанным факторам, внутренне  мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает  ощущение личного вклада, порождает  чувство сопричастности. Только такая  работа дает возможность человеку к  самовыражению.

Менеджеры должны обдумывать возможные способы улучшения  работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь  играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные  проекты привлекают всеобщее внимание вовлеченных в проект служащих.

Рассмотрим простые изменения  работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации  подчиненных, вызвать энтузиазм  и сотрудничество с их стороны:

- повышение разнообразия  умений и навыков;

- повышение целостности  работы;

- повышение важности работы;

- увеличение автономии;

- усиление обратной связи

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а  не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к  его увеличению. Однако не всегда увеличение разнообразия вызывает энтузиазм работников. Так, монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.