Мотивация сотрудников в организации

2.3. Понятия «мотивация» и «стимулирование» в России [10]

По мнению известных российских исследователей Травина В.В. и Дятлова В.А. стимулирование – это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов.

В современных условиях, как указывает Т. И. Заславская, человек может выбирать стратегию своего трудового поведения между напряженной работой, обеспечивающей высокий заработок, и ограниченным участием в общественном производстве при средней заработной плате. Кроме того, человек может предпочесть и низкую заработную плату в сочетании с возможностью находиться рядом с дефицитом. И основная часть населения комбинирует различные стратегии в зависимости от личных предпочтений и обстоятельств. При этом регулирование трудового поведения усложняется, на первый план выходят не прямые, а опосредованные способы воздействия, т. е. стимулирование труда 

Стимулирование  базируется на определенных принципах. К ним относятся:

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.
2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах.
3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.
4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотивационный фактор.
5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.

Но а что касается мотивации. То как ранее было уже сказано, по мнению В.В. Травина, мотивация – стремление работника удовлетворить потребности посредством трудовой деятельности. Почти также утверждал и Кибанов А.Я. Он определяет мотивацию трудовой деятельности как стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации.

2.4. Методики определения насущных потребностей у персонала в российских организациях [20]

Важный фактор производительности предприятия – удовлетворенность его работников. Также как удовлетворенность клиентов повышает их желание платить деньги и приобретать продукцию и услуги своих поставщиков, удовлетворенность работников усиливает их желание работать в интересах и на благо своего предприятия. Оценка удовлетворенности работников дает важную информацию о том, чем довольны или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования персонала.

На российских предприятиях прошла апробацию следующая методика оценки удовлетворенности персонала, разработанная Олегом Кулагиным.

Все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, были разделены на две группы: поддерживающие и мотивирующие. Согласно этому подходу поддерживающие факторы создают необходимые, но не достаточные условия для высокой удовлетворенности работников. Вместе с тем, мотивирующие факторы способны существенно увеличить удовлетворенность этих же работников при соблюдении всех необходимых условий. Все факторы, используемые в предлагаемой методике, перечислены ниже в таблице.

Таблица 3 - Факторы, влияющие на удовлетворенность

Поддерживающие факторы	Мотивирующие факторы
1	2
Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки) Льготы, социальный пакет	Возможность профессионального   и личностного роста

 

Продолжение таблицы 3

1

2

Психологический климат, межличностные  отношения Стиль управления руководителей Стабильность  и надежность рабочего места. Физические условия  труда Режим труда и  отдыха Самостоятельность и независимость в работе, полномочия. Корпоративные мероприятия, совместный отдых, спорт Полное и своевременное  информирование  Участие в обсуждении и принятии управленческих решений Престижность  предприятия, его известность, имидж  и репутация Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и  нормы поведения в организации Политика руководства, методы и приемы управления, общая организация  труда на предприятии

Содержание самой работы, ее разнообразие, интересность, возможность  самовыражения Переменная часть  зарплаты, зависящая   от результатов труда Признание со стороны  руководителей и коллег (моральные  поощрения, призы)  Занимаемая  должность и статус Личная ответственность  за результаты работы. Работа в команде, возможность общения   и взаимодействия с людьми. Возможность продвижения  по службе, карьерный рост Атмосфера здоровой состязательности   в коллективе

 

Cотрудникам предлагалось вначале оценить степень важности для них каждого из указанных факторов в баллах от 0 («совсем неважно») до 10 («критически важно»). Затем полученные балльные оценки использовались для вычисления корректирующих коэффициентов, отражающих относительную важность или «долю» каждого фактора в общей удовлетворенности работника. Далее удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности оценивается по следующей шкале.

Таблица 4 - Шкала  оценки удовлетворенности

Совершенно не удовлетворен		Не удовлетворен		Скорее не удовлетворен, чем удовлетворн		Удовлетворен		Совершенно удовлетворен
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

 

Чтобы учесть отношение сотрудника к каждому из этих факторов, полученные оценки удовлетворенности умножаются на корректирующие коэффициенты и затем  складываются. В результате получаем индекс удовлетворенности. Методика позволяет получить два типа результатов:

1. Индексы удовлетворенности работников по категориям персонала и/или подразделениям организации.
2. Факторные оценки удовлетворенности работников по категориям персонала и/или подразделениям организации.

В российских компаниях, так же как  и за рубежом, используют такие методы как тестирование, интервью и анкетирование.

2.5. Методы удовлетворения различных групп потребностей у персонала

организации в России [1, 3, 8]

В США хорошо работает система «плата за исполнение» (PFP). Аналогом этой системы в нашей стране является система так называемого Механизма Активного Развития (МАР), которая была разработана С. В. Хайнишем.

«МАР» представляет собой совокупность средств и методов, обеспечивающих реализацию инновационной деятельности в процессе активного развития предприятия.

Основу реализации «МАР» составляют 4 этапа:

1) выявление потребности;

2) генерирование идеи (или выбор) инновации;

3) разработка;

4) внедрение. 

Первый этап осуществляется руководящим звеном или специально созданным отделом, который занимается инновационной деятельностью.

Последующие этапы осуществляются либо в порядке функционирования предприятия включением инновации в планы и их реализацией, либо реализуются специально созданными временными группами по разработке и реализации инновации. В этом случае мотивация работников заключается в том, что они получают возможность использования своего творческого потенциала и развития собственных идей. Это стимулирует к труду, потому что группы реализации проектов обычно формируются из добровольцев, а добровольная работа уже мотивирована внутренней потребностью. При этом мотивирующей должна быть и сама обстановка, которая должна быть дружеской, уважительной, располагающей к творчеству и некоторой смелости.

При этом предприятие получает двойную пользу – во-первых, от внедрения проекта, качественного выполнения работы и, во – вторых, от мотивирования персонала. Создается атмосфера заинтересованности, инициативы, работа превращается в приятное занятие.  Мотивированный персонал – это один из атрибутов будущего развития предприятия. Кроме того, должна быть хорошая организация работы, система выявления способных и талантливых, система использования имеющихся талантов для пользы фирмы.

Для значительного числа российских предприятий  и фирм характерно увеличение доли в доходах материального вознаграждения. Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. При всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирм не превышает 70% дохода работника.  Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику многих компаний, заменяя дискредитировавшую себя тринадцатую зарплату. Бонусу в отличие от тринадцатой зарплаты предшествует оценка или аттестация персонала. Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретаю такие формы как участие в прибылях и в акционерном капитале.

Наряду с материальными денежными  стимулами, применяются и такие, которые имеют материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенсаций, – так называемые бенефиты или социальный пакет. Они рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии.

Некоторые социальные льготы могут гарантированы государством (ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист), они обязательны для предприятий всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. Но предприятие может добровольно предоставлять сотрудникам дополнительные льготы. Это привлекает новых работников, снижает текучесть кадров, а также стимулирует эффективность и качество работы.

Социальный пакет для наемных работников приобретает всё большую значимость. Каким бы высоким ни был уровень заработной платы, через некоторое время он перестает удовлетворять работника. Предоставляя социальные льготы, компания показывает сотрудникам, что учитывает и старается решить их конкретные проблемы, косвенно увеличивает их уровень дохода. Кроме того, предоставление социального пакета – это способ организации конкурировать в вопросах удержания наиболее ценных сотрудников, когда объем денежного вознаграждения соответствует среднерыночному, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

У льгот есть также психологическая  составляющая. Так как льгота не относится к зарплате, это вознаграждение в форме дарения, осуществляемого  с целью вызвать положительную  реакцию со стороны персонала. В такого рода стимулах факт дарения имеет особое значение для проявления важных характеристик персонала, определяющих его ресурсоемкость, отдачу в производственных и других структурах организации. Наиболее важными из них для российских условий являются: переживание, осознание проявляемой со стороны организации заботы о персонале независимо от ранга и занимаемого служебного положения; переживание, осознание уважения по отношению к работодателю; уверенность в организации, своего рода осознание защищенности, увеличение толерантности персонала.

Российские предприятия предоставляют  своим работникам пакеты гибких социальных льгот из общего пакета. Как правило, в качестве видов льгот предлагаются следующие: профессиональное обучение, медицинское обслуживание, спорт, жилье, отдых, питание.

В целях повышения мотивации  сотрудников к работе и удовлетворения карьерных потребностей целесообразно  разработать, внедрить и активно  использовать программу ротации  кадров. Ротация кадров – горизонтальное перемещение работников одного уровня на другое рабочее место. Предпринимается в целях ознакомления сотрудников с различными сферами работы предприятия. 

Для России проблема мотивации – достаточно новая задача, которая стоит на повестке дня у большинства организаций. Но эта задача должна быть успешно решена, только в этом случае возможны дальнейшее развитие и процветание отечественного производства, повышение уровня жизни населения за счет собственных ресурсов и улучшение общего благополучия государства, преодоление кризисной обстановки.

 

6. Совершенствование системы мотивации в российских организациях [2]

Российские руководители с удовольствием заимствуют методы управления персоналом, активно используемые в иностранных компаниях. Еще одним приобретением стала система KPI.