Мотивация трудовой деятельности

Особый интерес в мире к этой системе трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование, как работников, так и работодателей к более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Кроме того, система трудоустройства обусловливает либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия производительность труда может и не упасть, так как фирмы предъявляют жесткие требования к работникам, однако при нахождении компромисса между работниками производственного коллектива отношение к труду и удовлетворенность им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки [11, c. 24].

Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших  составляющих японского экономического чуда. Отлаженная и приспособленная  к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов.

В США и странах Западной Европы признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в  системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании  особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. Помимо трех вышеописанных методов, существует еще ряд механизмов [11, c. 27].

В Японии преобладает групповая  психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, «желательное» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы [11, c. 24].

В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает  ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто  близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими.

Молодые работники, попадая  в фирме в жесткую систему  направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность  в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду. Здесь  нет мелочей. Регулярная зарядка  всем коллективом, пение гимнов, прослушивание  кратких сообщений администрации  вносят ощутимый вклад в поддержание  дисциплины. А дисциплина, по мнению японцев, является основой корпоративного духа. Понятие «корпоративный дух», введенное в научный оборот немецким теоретиком военного искусства К. Клаузевицем в первой четверти XIX века, сегодня означает преданность идеалам организации, преданность ей самой, то есть сложившийся десятилетиями мощнейший метод мотивации [17].

Большое внимание администрация  японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

Основным на сегодняшний  день фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому  обществу в целом. Низкий уровень  безработицы - основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый человеческий капитал, администрации легче управлять  им с точки зрения укрепления производственных отношений [11, c. 28].

В 70-е годы XX столетия в  американском управлении персоналом утвердились  понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими  ресурсами» взамен «персонала» и  «управления персоналом» [11, c. 31].

Отличие концепции человеческих ресурсов от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ научного управления и человеческих отношений, состоит  в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в  трудоспособном состоянии, обучением  и даже созданием условий для  более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в характере  и индивидуальных отличиях каждой личности [4, c. 201].

Концепция человеческих ресурсов является прежде всего практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической и социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, уровень ее мотивации, формы организации труда и другие особенности, определяющие эффективность использования персонала. В итоге традиционный подход к работе с персоналом, основанный на минимизации затрат на персонал, во многих корпорациях обнаружил свою самостоятельность [4, c. 201].

Одним из постулатов теории человеческих ресурсов является приложение ценностных категорий и оценок к  использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение человеческих ресурсов характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним относятся затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т. п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создания дохода, поступающего в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет ценностный аспект использования человеческих ресурсов [11, c. 32].

Величина дохода зависит  от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и  эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обучения и мотивации приносит компании более высокий доход, которым  определяется его ценность для фирмы.

Основным теоретическим  постулатом концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных  работников как ключевого ресурса  производства и отказ от представлений  о рабочей силе как даровом  богатстве, освоение которого не требует  денежных средств и организационных  усилий со стороны нанимателя. Таким  образом человеческие ресурсы как бы уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом [4, c. 213].

Компетентность и личная заинтересованность в фирме управляющих  высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных  льгот, сориентирована на закрепление  управленческой верхушки фирмы [11, c. 34].

Обучение персонала рассматривается  в рамках «подхода человеческих ресурсов»  как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены [17].

В практическом плане подобный подход связан с такими новыми моментами  в кадровой работе, как составление  прогнозов потребности по отдельным  категориям персонала; специальный  учет квалификации и профессиональных навыков с формированием банка  данных.

Ряд корпораций, заинтересованных в человеческих ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает большие  усилия в изучении и разработке новых  подходов к их планированию и использованию  новых форм организации управления [4, c. 229].

В настоящее время в  применении рабочей силы в США  действуют одновременно две тенденции. Первая - стремление корпораций полностью  обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ [11, c. 34].

Вторая стратегия предполагает дополнительные вложения не только в  подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий  для более полного ее использования. Это создает, в свою очередь, заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закреплении работников за фирмой.

России еще предстоит  выбрать наиболее подходящую для  нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая  на основе отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор  должен определить путь развития нашей  страны на долгие годы вперед, так как  Россия - страна, находящаяся на стыке  Запада и Востока и вобравшая  в себя ценности как восточного, так и западного мира [12, c. 464].

Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской  модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение  рыночных отношений повлияло на изменения  в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики.

Так как в России нет  концепции или устоявшихся методов  мотивации коллектива, ей еще предстоит  выбрать наиболее подходящую для  нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая  на основе отечественного опыта теории и практики управления [12, c. 464].

Наиболее приемлемым для  российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников. Из японского  опыта управления мотивацией следует  заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего  обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе.  На условиях обеспечения насущных потребностей работников и должна строиться мотивационная  политика руководителей организаций  в сегодняшней России.

1.3 Особенности мотивации трудовой деятельности

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается  воздействие на персонал предприятия. Функция мотивации заключается  в том, что она оказывает влияние  на трудовой коллектив предприятия  в форме побудительных мотивов  к эффективному труду, общественного  воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы  воздействия активизируют работу субъектов  управления, повышают эффективность  всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается  в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными  ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими  решениями [1, c. 447].

При планировании и организации  работы руководитель определяет, что  конкретно должна выполнить возглавляемая  им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников [2, c. 224].

Главная задача с точки  зрения мотивационного процесса работников - это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы [1, c. 447].

Руководители воплощают  свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны  и обеспечены, чем в прошлом, поэтому  мотивы их трудовой деятельности более  сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и  другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.

Виды мотивов труда [1, c. 447]:

1. Биологические и социальные. Биологические мотивы соотносятся с физиологическими позывами и потребностями (голод, жажда, сон и т. д.). То есть, например, для того чтобы удовлетворить чувство голода, человек должен сделать какую-либо простую работу - собрать плоды, поймать рыбу или же заработать денег другим способом и на них купить себе еды. Но первично его подвигает к труду биологический мотив. К социальным можно отнести следующие:

а) коллективизм (потребность быть в коллективе) характерен для японского стиля управления персоналом, но имеет сильные позиции и в России;

б) личное самоутверждение (самовыражение) характерно для большого числа работников, преимущественно молодого или зрелого возраста.

2. Мотив самостоятельности присущ работникам, готовым жертвовать стабильностью и высокими заработками взамен установки быть хозяином и иметь свое дело.
3. Мотив надежности (стабильности) противоположен предыдущему.
4. Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе маркетинга, используется производителями новых товаров и услуг.
5. Мотив справедливости проходит через всю историю цивилизации. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации.
6. Мотив состязательности генетически присущ каждому человеку. Это основа организации соревнования на предприятии.

Все факторы мотивации, влияющие на направленность и энергичность действий работников, можно разделить на три группы: внешние, внутренние, социально-страховые [1, c. 448].

 При использовании  внешних по отношению к организации  факторов мотивации работник  рассматривается как продавец  своего труда, личные интересы  которого лежат вне организации:  в семье, в реализации физиологических  потребностей и нужд (питание,  одежда, жилье), в развлечениях и  удовольствиях, получаемых в обмен  за свой труд. Конечно, это главное,  ради чего человек приходит  на работу. Но здесь заложено  и главное противоречие - работник-организация.  Работник изначально заинтересован  отдать поменьше, взять побольше. Организация же через условия оплаты, надбавок, премирования и других материальных эквивалентов затраченного труда, а также методов принуждения, старается направить интересы работника в сторону интересов организации [2, c. 227].