К внешним факторам мотивации
можно отнести: стабильность работы; комфортность
и безопасность условий работы; контрактные
условия; карьеру, как способ улучшения
материального положения; размер зарплаты;
размер надбавок, премий; административные
наказания (замечания, выговоры и т.п.);
угрозу увольнения; размер и условия штрафования.
Руководство компании
постоянно ищет баланс между
интересами организации и персонала,
так как главное противоречие
остается - компания дает больше
лишь тому, кто отдал больше
ей. Непрочность, неповоротливость,
а иногда антиэффективность такой
мотивации хорошо известна. Например,
сдельная оплата труда приводит к тому,
что качество продукции не интересует
работника, и чтобы он работал качественно,
нужны дополнительные условия и действия:
платить только за правильно сделанную
работу, вычитать за брак. Но даже в этом
случае противоречия не устраняются.
Внутрифирменные факторы
мотивации (факторы внутреннего
характера по отношению к организации)
учитывают, что работа - это часть
жизни любого сотрудника, что
она связана с его эмоциями
и чувствами, что работник начинает
себя чувствовать членом команды.
(Команда - частный случай коллектива,
объединенного общими целями, интересами,
использующего взаимоподдержку, взаимозаменяемость
и групповые добровольные формы работы).
Данные факторы названы внутренними по
отношению к интересам организации, т.к.
они связаны с мотивами жизни, существования
работника внутри фирмы. Его эмоционально-психологическое
восприятие жизни смещается в сторону
трудовой деятельности. И здесь на первый
план выходят такие факторы мотивации
как: возможность самовыражения; возможность
работы в команде; карьера как стремление
к лидерству; оценка руководства; оценка
(внимание и восхищение) коллег; получение
удовольствия от работы и ее результатов;
гордость за принадлежность к данной организации
[2, c. 228].
В условиях рыночных
отношений, для которых характерно
волнообразное изменение конъюнктуры
рынка, конкурентная борьба, гонка
за удержанием доли рынка, вероятность
изменения профиля деятельности
организации, вторая группа факторов
мотивации становится особенно
важной. [15]
Социально-страховые факторы
мотивации связаны с ситуациями,
когда работник теряет полностью
или частично, временно или постоянно
трудоспособность, либо возникают внешние
обстоятельства, влияющие на его жизнь
или условия жизни. Болезнь или
смерть близких, Пожары, стихийные бедствия
- во всех этих случаях организация
может взять на себя расходы по
определенной компенсации потерь. Это:
оплата больничных; страхование от несчастных
случаев; размер выходного пособия; пенсионное
обеспечение; резервное состояние (ожидание
работы) и т.п.
Если все перечисленные
группы факторов согласованы
с интересами организации, т.е.
продолжительность и качество
работы служащих, их квалификация,
усердие приводят к увеличению
пенсий, пособий, страховок, то
все это является сильными
мотивами к улучшению работы
служащих, особенно людей среднего
возраста.
При создании и развитии
систем мотивации организации
следует учитывать, что "скорость"
включения перечисленных групп
факторов различна: быстрее всего
вступают в действие внешнефирменные
факторы, значительно медленнее "включаются"
внутрифирменные факторы, связанные с
созданием новой корпоративной культуры,
ибо это требует изменения психологии
и менталитета работников, создания атмосферы
доверия к руководству, к его компетентности.
Для этого философия и политика руководства
предприятия должны базироваться на отказе
от принципа поиска виновных, на искоренении
страха и грубости из методов менеджмента,
на развитии гуманистических ценностей
менеджмента, основанных на понимании
факта, что главная ценность организации
- это хорошо обученный, инициативный,
творчески работающий персонал [2, c. 230].
На каждом этапе
проектирования системы мотивации
необходимо предусмотреть изменение
соотношения между базисной зарплатой,
определяемой должностью работника,
его квалификацией и ответственностью;
надбавками, определяемыми качеством
исполнения поручаемой работы, и
премией за качество, определяемой
результатами работы всего коллектива
над улучшением качества продукции
и процессов.
В определенные периоды
развития организации очень эффективны
методы материального стимулирования,
но оно может разрушить атмосферу
командной работы. Система мотивации
должна быть логичной и понятной
персоналу, иначе он ее отвергнет.
2 Особенности
стимулирования трудовой деятельности
2.1 Функции и формы
стимулирования трудовой деятельности
Стимулирование труда
есть способ управления поведением социальных
систем различного иерархического уровня,
является одним из методов мотивации
трудового поведения объектов управления.
Для эффективного стимулирования,
рассматриваются три ее функции:
экономическая, социальная и психологическая.
Которые наиболее полно охватывают
прогрессивные социальные отношения,
являясь воздействием на объект управления. Экономическая функция выражается
в том, что стимулирование труда содействует
повышению эффективности производства,
которое выражается в повышении производительности
труда и качества продукции. Нравственная
функция определяется тем, что стимулы
к труду формируют активную жизненную
позицию, высоконравственный общественный
климат в обществе. При этом важно обеспечить
правильную и обоснованную систему стимулов
с учетом традиции и исторического опыта.
Социальная функция обеспечивается формированием
социальной структуры общества через
различный уровень доходов, который в
значительной степени зависит от воздействия
стимулов на различных людей. Кроме этого,
формирование потребностей, а в итоге
и развитие личности предопределяются
формированием и стимулированием труда
в обществе [10, c. 113].
Различие между опережающими
и подкрепляющими формами организации
стимулирования состоит в степени
информированности объекта управления
и взаимосвязи стимулирования и
результатов деятельности.
В опережающей объект
стимулирования еще до начала
деятельности информируется о
том, какие необходимо достичь результаты
и что можно за них получить. Ему сообщают,
как будет измеряться его труд, каким образом
он будет оцениваться и какова будет функция
стимулирования.
При подкрепляющей,
объект стимулирования узнает
о том, что оказался ценным,
признанным и поощренным в
его труде только после завершения
деятельности. Стимулирование в этом случае
подкрепляет уже осуществленные действия.
К достоинствам можно отнести возможности
достижения быстрого стимулирующего эффекта,
четкую целевую направленность, высокую
приспособленность для побуждения разовых
действий исполнителя, возможность в отдельных
случаях выбора ясных принципов построения.
Недостатком является необходимость создания
детальной системы измерения и оценки
труда, разработка конкретной и приемлемой
для объекта управления разновидностей
работ, проявление несовпадений целей
субъекта и объекта управления, провоцирование
конфликта между долгом и выгодой [10, c.
113].
Преимущества подкрепляющей
формы не требует специальных
нормативной базы стимулирования,
делает все работы равноценными,
переводит акцент на итоговую
значимость работ, на достижение
конечных целей. Ее применение
возможно там, где затруднено
измерение результатов труда,
или в случаях, когда недопустимо
введение расчетных отношений
и поиска выгоды. Недостатками
являются неспособность дать
быстрый побуждающий эффект, рассчитан
на многоцикличность самого процесса
стимулирования, требует высокой зрелости
социальных отношений, доверие к субъекту
управления, единство ценностных ориентаций.
Деление форм организации
стимулирования на индивидуальную и коллективную
зависит от того, по результатам какого
труда осуществляется стимулирование
конкретных исполнителей. Если в основе
лежат результаты труда непосредственного
работника, то это индивидуальная форма
организации стимулирования, а если результат
деятельности трудов коллектива в целом
- то коллективная форма [10, c. 115].
Достоинством индивидуальной
формы стимулирования является
то, что четко прослеживается
связь между эффективностью деятельности
конкретного исполнителя и ее
поощрениями. Недостатками являются
значительные сложности в установлении
показателей для оценки результата
работы отдельного исполнителя,
происходит концентрация их внимания
только на выполненных конкретных
производственных операциях в
отрыве от целей коллектива. Такая
ситуация будет сказываться на психологическом
климате и на экономических результатах
деятельности предприятия.
Главные трудности
коллективной формы стимулирования
заключается в определении вклада
конкретного исполнителя в конечные
результаты деятельности трудового
коллектива и соответственно
их доли в общем объеме полученных
в зависимости от эффективности
этой деятельности материальных
и духовных благ [10, c. 115].
Позитивная и негативная
формы организации стимулирования основываются
на учете отклонений результатов деятельности
от нормативных. Достижение и превышение
нормативных показателей объектом стимулирования
субъект управления поощряет путем увеличения
степени удовлетворения потребностей
объекта. И наоборот, недостижение, отставание
от установленных показателей деятельности
наказывается соответственно снижением
степени удовлетворения потребностей
объекта управления. Снижение уровня удовлетворения
потребностей может быть абсолютным (штраф,
понижение в должности, лишение каких-либо
льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся
уровнем (снижение размера премии, изменение
в очереди на получение благ) и относительным
по сравнению с другими работниками (меньший
размер премий, непоощрение каким-то благом)
[6, c. 325].
Позитивное стимулирование
способствует повышению престижности,
авторитетности человека в глазах
окружающих. Негативное стимулирование
направлено на ущемление определенных
потребностей работы, что ведет
к снижению его престижа и
авторитета. Негативное стимулирование
больно задевает самолюбие человека,
поэтому его использование в
целях стимулирования трудовой
активности требует учета многих
психологических нюансов.
Негативное стимулирование
имеет и достоинства. Оно является
более экономичным по сравнению
с позитивным, так как не требует
для своего осуществления каких-то
дополнительных благ, а зачастую
даже увеличивает объем находящихся
в распоряжении субъекта управления благ.
Кроме того, негативное стимулирование
принимается людьми значительно острее,
чем позитивное.
Непосредственная, текущая
и перспективная формы организации
стимулирования выделены в зависимости
от разрыва во времени между результатами
деятельности и получением соответственного
стимула. Такое деление в определенной
степени дает возможность оценить
эффективность стимулирования воздействием
на объект управления с точки зрения
решения стоящих перед трудовым коллективом
[6, c. 325].
Достоинством непосредственной
формы является его оперативность
и очень ясная и непосредственная
взаимосвязь между действием
и стимулом. В связи с этим
она обладает очень высоким
стимулирующим потенциалом и
практически всегда дает ожидаемый
позитивный экономический результат.
К недостаткам относится не
ориентация работника на достижение
конечного результата для коллектива
в целом, направлена на решение
ежеминутных задач, оказывает
негативное влияние на развитие
взаимоотношений между отдельными
исполнителями и коллективом,
делая их конфликтными.
Текущая форма может
проявляться по итогам квартала,
полугодия и года. Ее стимулирующая
суть очевидна, она создает у
человека уверенность в награждении
по результатам этих периодов.
Что предпочтительно для фирмы,
так как работник, ориентируясь на
конец этих сроков, будет отдавать всецело
себя результату [5, c. 41].
Перспективная форма
способствует формированию единого,
сплоченного коллектива, направляющего
свои усилия на достижение
конечного показателя деятельности,
которая ориентирована на долговременную
мотивацию работников и способствует
росту активности, образованности
и квалификации в течении трудовой
жизни.
К недостаткам ее
относится то, что не каждый
работник согласится и примет
это на себя. В связи с тем,
что возможные изменения планов
в жизни могут перечеркнуть
все.
В зависимости от степени
и характера конкретных условий
получения стимула следует выделить
общую и целевую формы организации
стимулирования. Общая форма распространяется
на всех участников общественного производства.
Поощрение в этом случае осуществляется
в связи с проведением общественных
компаний, с юбилейными датами в
жизни отдельных работников или
государственных праздников. При
этой форме учитывается как продолжительность
безупречного труда, так и разовые
выдающиеся успехи и достижения. Формулировка
условий их получения должна иметь
принципиально общий характер, она
должна носить характер подкрепления
коллективно значимых действий [6, c.
325].
При целевой форме
обязательным является разработка
специальных положений. Так, необходимо
четко фиксировать абсолютные
или относительные показатели
результатов конкретной деятельности
участников производства, достижение
которых являются условием присвоения
соответственного звания.
2.2 Способы достижения
эффективной деятельности посредством
стимулирования труда
Для достижения эффективной
трудовой деятельности необходимо верно
определить, какой вид стимулирования,
в полной мере, удовлетворял бы потребности
персонала организации.
Вид стимулирования - это
разновидность стимулирования как
способа управления поведением, выделенная
по предмету потребности, с помощью
которого субъект управления воздействует
на поведение объекта управления,
используя его в качестве стимула
[14]. При таком подходе следует различать
пять видов стимулирования:
Моральное стимулирование -
это разновидность стимулирования,
регулирующая поведение объекта
управления на основе использования
предметов и явлений, специально
предназначенных для выражения
общественного признания и способствующих
повышению или снижению его престижа.
В данном случае в качестве предмета потребности
выступают все ценности и явления, способствующие
повышению (снижению) престижа, авторитета
объекта управления в общественном мнении.