Мотивация управленческого труда

1.         Экономические мотивы (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени [27, с. 163].

2.         Управление по целям. Эта система широко используется в Америке и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.) [27, с. 181]. Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3.         Обогащение труда – эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов [27, с. 197]. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4.         Система участия – в настоящее время существует в различных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия) [27, с. 203].

В пределах этих групп методов в наше время разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

Материальное стимулирование труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества [28, с. 221]. К материальному стимулированию относят:

1)        заработную плату;

2)        участие в распределении прибыли;

3)        премии;

4)        участие в капитале.

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника [28, с. 264]. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия.

Участие в распределении прибыли является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда [12, с. 146]. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации.

Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения [3, с. 199]. Это можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации [35, с. 293]. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях [4, с. 601].

По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли [26, с. 223]. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов – своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации [36, с. 346]. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия [6, с. 287].

Нематериальное стимулирование управленческого труда. Ввиду того, что разработка системы стимулов в рыночных условиях в России является одним из наиболее важных резервов управления компаниями, нужно не забывать, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекательность труда, его творческий характер.

Отличаются многообразием нематериальные стимулы, они подразделяются на три группы: социальные, моральные, творческие [25, с. 126]. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Что касается, социальных стимулов, то они связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичными.

Личное признание – особо отличившиеся работники отмечаются в специальных докладах высшему руководству организации, им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие, такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. Публичное признание – широкое распространение информации о достижениях работников в многотиражных газетах, которые выпускают организации, на специальных стендах («Доска почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Часто публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам также относятся похвала и критика. К критике следует подходить разборчиво, она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности.

Значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников. Отсутствие обоснованной критики приводит к тому, что неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Социально-психологические стимулы следуют из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Ведь именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. В связи с этим, комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, дает возможность самореализации человека, появляется прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Необходимо обогащение труда – то есть предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции [21, с. 441]. Работникам нужно дать ощущение признания используемых ими навыков.

Возможность постоянно совершенствоваться – важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии [32, с. 326]. Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему-либо поучиться.

Обеспечение целостности работы. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, обычно, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми [34, с. 223].

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Увеличение автономии. Передача некоторых управленческих функций, низкого уровня подчиненным несет двойной эффект – концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников (при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение) [31, с. 151].

Постановка целей или целевое управление предполагает, что верно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство.

Улучшение условий труда – острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности [30, с. 142].

На производстве эргономика увязывается не только с комфортом, но и с безопасностью. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом.

Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали: ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах; правильно располагать и хранить нужные предметы; постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте; постоянная готовность рабочего места к проведению работы; усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Одна их самых популярных на сегодняшний день стратегий мотивации - создание команды. Повышение – хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях, но повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными.

ГЛАВА 2 Анализ социально-экономического состояния ОАО «Красный пролетарий»

2.1 Общая характеристика ОАО «Красный пролетарий»

Полное наименование Общества – Открытое акционерное общество «Красный пролетарий».

Сокращенное наименование Общества – ОАО «Красный пролетарий».

Местонахождение Общества: 453113, Республика Башкортостан, г. Стерлитамак, Стерлибашевский тракт, 29.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном баланс, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественное и личные не имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Свидетельство о государственной регистрации № 1308 от 25.08.1993 г. выдано администрацией г. Стерлитамака.

Учредителем Общества является Государственный Комитет Республики Башкортостан по управлению государственным имуществом.

Особенности правового положения общества определяется правовыми актами Республика Башкортостан и Российской Федерации о приватизации.

Завод «Красный пролетарий» был эвакуирован в 1941 году из Баку и получил второе рождение на территории бывшей машинотракторной станции в окрестностях г. Стерлитамака. Производственная деятельность завода, началась  30 октября 1941 г.

Сейчас ОАО «Красный пролетарий» занимает площадь 10 га, площадь производственных и складских помещений более 30 тыс. кв. метров.

Более 60 лет ОАО «Красный пролетарий» с нефтедобытчиками помогает решать технические проблемы, возникающие в процессе добычи нефти и её транспортировке. Изначально завод был ориентирован на ремонт нефтепромыслового оборудования для нужд нефтяников. Задачей коллектива рабочих и специалистов, прибывших из Баку и местных работников, было освоение капитального ремонта нефтебурового оборудования; глиномешалок, роторов, лебедок, вертлюгов, тальблоков для предприятий треста «Башнефтеразведка». Однако практически через два года после начала работы завод приступил к выпуску новых видов оборудования, расширив тем самым объём предлагаемых услуг.

В результате завод превратился из небольшого завода по ремонту нефтепромыслового оборудования в составе треста «Башнефтеразведка» в предприятие, способное проектировать, изготавливать и ремонтировать сложное оборудование в полном соответствии с жесткими требованиями, предъявляемыми к нефтепромысловому оборудованию.