Мотивация в системе менеджмента предприятия (на примере Кировского хладокомбината)

Специфика мер социальной мотивации заключается в том, что результаты их применения проявляются  прежде всего в изменении общественного  отношения к тому или иному  работнику и, соответственно, в изменении  его репутации. Для формирования репутации работников руководство  предприятия, как правило, использует средства внутрикорпоративных связей с общественностью, которыми являются СМИ предприятия (как печатные, так  и электронные) и официальные  и неофициальные публичные мероприятия (собрания, праздники).

Общая система основных мотивационных  мер персонала предприятия представлена на рис.3 (Приложение 1).

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного  соотношения между поощрением, вознаграждением, наказанием и неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства  сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, снижает степень  уверенности в себе. Важно стремится  к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. В первую очередь, это касается материальных наказаний. Чем раньше понесет сотрудник  наказание за плохую работу, тем  оно будет действеннее. Когда  размер штрафа имеет верхний и  нижний пределы это эффективнее. За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель.

Благоприятные оценки проделанной  работы (положительное подкрепление) повышают самооценку сотрудников, мотивируют их трудовую активность, усиливают  творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер.

С точки зрения мотивации  наихудшей является ситуация, когда  подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого  и цельного человека.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Совершенствование  мотивационной деятельности ОАО  «Кировский хладокомбинат»

3.1 Возможности  повышения мотивационных функций

Руководители ОАО «Кировский хладокомбинат» должны четко придерживаться следующих правил мотивации, соблюдение которых дает возможность повысить эффективность мотивационных мероприятий.

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.
2. Постоянное внимание к работнику и членам его семьи – важнейший мотиватор.
3. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением).
4. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
5. Поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных.
6. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворяют большинство.
7. Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность "сохранить лицо".
8. Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.
9. Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями.

Я считаю, что руководитель ОАО «Кировский хладокомбинат» имеет  возможность повысить мотивационные  функции сотрудников. Для этого  ему следует:

1) Изучить ожидания (нужды  и стремления) всех сотрудников  компании для разработки эффективных  программ по управлению персоналом;

2) Вовлечь персонал в  разработку и совершенствование  программ компенсации и стимулирования. Этот процесс может включать  участие в опросах, разработку  новых и совершенствование старых  видов стимулирования, управление  программами стимулирования и  представление сотрудников к  награждению;

3) Уделять особое внимание  достижениям коллективных задач;

4) Создать условия, при  которых формальное поощрение  будет связано с измеримыми  результатами труда, а не с  качественной его оценкой.

Для удовлетворения различных  потребностей (по теории Маслоу) своих  работников в ОАО «Кировский хладокомбинат» применяются определенные меры.

С точки зрения мотивации  труда руководители рассматривают  физические потребности как материальные и относят к ним потребность  в стабильной заработной плате и  другие денежные вознаграждения. Удовлетворить  потребности данной группы можно  методами материального стимулирования.

Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда в ОАО  «Кировский хладокомбинат» проводятся следующие мероприятия:

• сотрудникам предлагают такую работу, которая позволяет им общаться в процессе трудовой деятельности;
• руководители периодически проводят с подчиненными собрания;
• стараются не разрушать возникшие неформальные группы, конечно, если они не наносят реального ущерба компании;

Работников с развитой потребностью в причастности (по теории МакКлелланда) ОАО «Кировский хладокомбинат»  удовлетворяет путем привлечения  к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального  общения (то есть, налаживание дружеских  отношений и общение с коллегами, ощущение нужности людям). Руководители должны сохранять обстановку, не ограничивающую межличностные отношения и контакты в процессе работы.

Руководители для того, чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, должны перед ними ставить  задачи с умеренной степенью риска  и возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для проявления инициативы в решении поставленных задач, регулярно и определенным образом поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Лучше всего теорию МакКлелланда применять к мотивации людей, занимающих высокие должности в  ОАО «Кировский хладокомбинат», например, к директору оптового сектора.

Согласно теории ожидания Врума мотивация трудовой деятельности будет ослабевать:

а)  если работник чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет;

б) если работник не ощущает  четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением;

в) если сотрудник за выполненную  работу получает надбавку к зарплате, в то время как он рассчитывал  на продвижение по службе.

Для усиления мотивации работников к труду нужно выполнить следующие  рекомендации по практическому применению теории ожидания Врума:

1. Руководство компании  должно сопоставить предлагаемое  вознаграждение с потребностями  сотрудников и привести их  в соответствие.

2. Руководство должно  установить твердое соотношение  между вознаграждением и достигнутыми  результатами. Вознаграждение необходимо  давать только за эффективную  работу.

3. Руководители и менеджеры  ОАО «Кировский хладокомбинат»  должны формировать высокий, но  достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы.

Работникам также свойственно  реализовывать свои различные потребности  по мере карьерного роста.

 

3.2 Мероприятия  по улучшению мотивации работников  ОАО «Кировский хладокомбинат»

 

Мотивацию работников ОАО  «Кировский хладокомбинат» можно улучшить используя такие мероприятия, как:

1. Материальные вознаграждения;
2. Отсутствие угрозы сокращения;
3. Улучшение социально-бытовых условий и условий труда;
4. Получение более интересной творческой работы;
5. Усиление связи заработной платы с результатами работы;
6. Возможность обучения, повышения квалификации.

Рассмотрим подробнее  материальную систему мероприятий  стимулирования сотрудников.

Основным источником выплат заработной платы является запланированный  фонд оплаты труда, который в свою очередь формируется за счёт себестоимости  реализуемой продукции и частично прибыли. Это означает, что увеличение заработной платы путём увеличения фонда оплаты труда будет приводить  к увеличению себестоимости и, соответственно, к уменьшению конкурентоспособности  продукции и прибыли. 

С целью повышения материальной заинтересованности работников предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности  труда. Суть предлагаемой системы заключается  в том, что заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную (оклад, тарифная ставка), а переменная часть – надбавку, размер которой  зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в общих результатах коллектива. Особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.

Стимулирование работников за повышение производительности труда  на предприятии имеет преимущество, поскольку чётко определяется связь  между результатами и затратами  труда.

При распределении коллективного  фонда поощрения индивидуальную производительность труда можно  определить для сдельщиков через  процент выполнения норм выработки, для повремёнщиков – через  выполнение нормированных заданий.

Премиальный фонд предприятия  распределяется между всеми подразделениями  в соответствии с эффективностью труда каждого из них. Фонд подразделения  между работниками аналогично.

Для совершенствования материального  стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения:

1. Вознаграждение за выслугу  лет.

Выплата вознаграждения за выслугу лет работникам должна производится в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу в зависимости  от непрерывного стажа работы, дающего  право на получение вознаграждения (Таблица 8).

Таблица 8 – Выплата вознаграждения за выслугу лет

№ п/п	Стаж работ, дающий право на получение  вознаграждения за выслугу лет	Размер годового вознаграждения за выслугу  лет в долях месячной тарифной ставки (оклада)
1	от 1 года до 3 лет	0,05
2	от 3 лет до 5 лет	0,15
3	от 5 лет до 10 лет	0,2
4	от 10 лет до 15 лет	0,3
5	свыше 15 лет	0,4

 

Начисление и выплата  вознаграждения за выслугу лет в  указанных размерах производится ежемесячно за фактически отработанное время при  наличии собственных средств.

Стаж работы исчисляется  один раз на начало года. В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет, включается только время  работы на предприятии.

Руководители подразделений  имеют право снижать работникам размер вознаграждения за выслугу лет  за производственные упущения в работе, но не более чем на 50%:

- при нарушении трудовой  и технологической дисциплины;

- при опоздании на работу  и преждевременный уход с работы;

- за дисциплинарное взыскание;

- за привлечение к административной  и уголовной ответственности;

- за упущения в работе.

2. Премирование работников.

Ежегодно и ежемесячно производить премирование работников . Премия должна начисляться путем  распределения приработка по коэффициентам  трудового участия (КТУ).

Сумма приработка – это  остаток фонда заработной платы (ФЗП) после начисления основной и  других видов заработной платы.

КТУ представляет собой обобщенную оценку трудового вклада коллектива и отдельных работников в общие  результаты работы организации.

 

Таблица 9 – Перечень показателей  увеличения и снижения КТУ

№ п/п	Показатели	Величина повышения  (понижения) КТУ
1	Показатели, повышающие КТУ
1.1	Проявление инициативы в  работе, связанной с внедрением в  производство новой техники, технологии, передовых методов организации  труда, прогрессивных материалов, совершенст-вование  управления и хозяйственного расчета, участие в изобретательской работе	0,3
1.2	Досрочное и качественное выполнение особо важных заданий	0,2
1.3	Участие в работе по повышению  квалификации рабочих линейных специалистов и других работников	0,1
1.4	Выполнение наряду со своими обязанностями обязанностей работника, отсутствующего по болезни, в отпуске  и т. п.	0,5
1.5	Наставничество в отношении  ИТР — молодых специалистов	0,1
1.6	Объявление благодарности  в приказе, занесение на Доску  почета, награждение Почетной грамотой	0,1
2	Показатели, понижающие КТУ
2.1	Нарушение установленного распорядка рабочего дня (опоздание, самовольный  уход с работы) и т. д.	0,2
2.2	Нарушение установленных  сроков сдачи отчетности и выполнения порученных заданий	0,3
2.3	Несвоевременное доведение  инструктивных материалов (заданий) до исполнителей	0,1
2.4	Ложная информация	0,2
2.5	Невыполнение распоряжении руководства	0,2
2.6	Некачественное, несвоевременное  выполнение производственных заданий, безынициативность в работе	0,2