Набор, отбор и наем персонала

Анализ анкетных данных в  сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя  минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта  характеру должности; наличие ограничения  другого рода на выполнение должностных  обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок, круг лиц, которые  могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и  получении дополнительной информации.

Одна из задач анкетирования  заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о продолжительности  отработанного времени у последнего работодателя, продолжительности пропусков  по причине болезни и т. д. В  анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Собираются общие сведения об источниках мотивации  и делаются предположения о факторах, препятствующих работе. Эти данные перепроверяются и уточняются, а  в дальнейшем становятся предметом  тщательного изучения при наведении  справок и собеседовании с  претендентом.

Тестирование как способ отбора претендента. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Анализ анкет, автобиографий  и резюме считается достаточно надежным источником о кандидате, но поскольку  он ориентирован на прошлое, то достаточно приблизителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты, которые считаются  достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых.

С помощью тестов можно  оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность  претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровень  умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память.

Самооценка кандидата. Часто принимающая форму письменного ответа на заранее поставленные вопросы или мотивационного письма, сопутствующего резюме, упрощает первичный отбор кандидатов и позволяет “отсев” тех из них, чьи навыки компетенции заранее завышены или, наоборот слишком низки для данной позиции. Естественно, что этот метод несет риск необъективности со стороны кандидата и должен использоваться в первую очередь для чернового отбора. Все большую популярность приобретает самооценка в виде своеобразного “кредо”, выносимого в заголовок мотивационного письма.

Собеседование. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации.

Кадровое собеседование  является наиболее универсальным способом оценки персонала. Среда, в которой  ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой  человек будет работать, чтобы  обеспечить его совместимость с  будущими коллегами.

В ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующее; какие личностные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются  для выполнения работы; с помощью, каких вопросов можно извлечь  необходимую информацию; кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров - один или несколько человек, в  какой форме проводится собеседование.

Лица, проводящие собеседование, должны уметь формулировать вопросы  в соответствии с целями беседы, правильно их ставить, приспосабливать  свой стиль к личности претендента  и конкретным обстоятельствам, доброжелательно  слушать, предоставляя возможность  демонстрировать себя собеседником, резюмировать, принимать правильные решения, сохранять в тайне полученные сведения, быть представительным, аккуратно  и со вкусом одетым.

При проведении кадрового  собеседования необходимо создать  комфортные условия для беседы.

Беседа может быть построена  по схеме (на основе специального бланка или полуформальных вопросов), а  также без схемы. Результат схематической  беседы - это получение не полной информации. Для неформальной беседы готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки. При проведении такой беседы имеется  опасность отклонения от темы и непоследовательности.

По признаку объекта выделяют следующие виды беседы:

• По биографии кандидата - такой вид беседы позволяет оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшней ситуации и мотивации к будущей работе.
• По ситуации - претенденту предлагается одна или несколько проблем. В результате можно оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных положений.
• По профессиональным и личным качествам - в ходе собеседования задаются вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью. Оценка производится по заранее выбранным критериям. Этому виду беседы рекомендуется отводить 30 % времени. Недостатком является - ограниченность оцениваемых качеств, необходимость предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.

На данном этапе выясняется образование претендента, производится оценка его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

При проведении бесед следует  внимательно слушать, что и как  говорит заявитель, а также необходимо следить за его поведением. Решение  следует принимать, только имея всю  нужную информацию и помня о требованиях, предъявляемых характером работы. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

Оценка кандидата. Оценка должна быть, произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Многие интервьюеры принимают позитивное или негативное решение по поводу кандидата в течение первой минуты с ним и все оставшееся время пытаются убедиться в своем мнении. Трудно сказать, насколько научным является подобный вывод, учитывая всю субъективность подобного анализа, но он еще раз подчеркивает необходимость максимального внесения объективных элементов в процесс собеседования..

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием сотрудника отдела кадров) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел кадров готовит письмо - предложение кандидату, содержащее описание условий работы - дату начала, название должности, подчиненности, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т. п. Письмо - предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

Еще один очень важный момент - организация должна бороться за того кандидата, которого она выбрала (того, кого хотите видеть у себя в организации, хотят видеть у себя и другие). В этот процесс должны быть вовлечены  все имеющиеся в ее распоряжении силы, включая высшее руководство. Настойчивость  ни в коей мере не является предосудительной, а прямые контакты с первыми лицами организации, как правило, очень  эффективны в процессе “продажи”  предложения кандидату.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ НАБОРА, ОТБОРА И НАЙМА  ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «РЕД БУЛЛ (РУС)»

2.1. Характеристика  организации и методов исследования

Общество  с ограниченной ответственностью ООО «Ред Булл(Рус)» создано и действует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации, Закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Закона РФ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей», иных нормативных актов Российской Федерации, регулирующих деятельность юридических лиц и, в частности, обществ с ограниченной ответственностью. Общество является коммерческой организацией со стопроцентным иностранным капиталом. Общество является юридическим лицом. Имеет в собственности обособленное имущество и арендованные площади: 15 офисов, складские помещения, стеллажи, другое оборудование, автопогрузочную технику, мебель, оргтехнику и др., которое учитывается на самостоятельном балансе. Также в собственности находится товар (энергетические напитки), находящийся на территории Российской Федерации.

ООО «Ред Булл(Рус)»имеет право:

1) Покупать, продавать другим предприятиям и организациям, сдавать гражданам в аренду, предоставлять во временное пользование здания, сооружения, транспортные средства, инвентарь и другие материальные ценности, а также списывать имеющееся на балансе имущество.

2) Передавать на договорных началах материально-денежные ресурсы другим предприятиям, организациям и гражданам, производящим продукцию или выполняющих для ООО «Ред Булл(Рус)» работы и услуги.

Структура ООО «Ред Булл (Рус)» линейно-функциональная. В настоящее время это один из самых распространенных видов организационных структур. Линейно-функциональная структура управления, состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные  звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д. [8].

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ: быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,     рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей; стабильность полномочий и ответственности за персоналом;  единство и четкость распорядительства;    оперативное принятие и выполнение решений;   личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;   профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Генеральному  директору непосредственно подчиняются: коммерческий директор, директор по маркетингу, финансовый директор, директор по логистике, директор по персоналу, коммерческий тренер, персональный ассистент.

1. Коммерческий директор занимается  разработкой и внедрением новых  проектов по организации системы  дистрибьюции, разработки ценовой  политики организации, определяет  стратегию сбыта, контролирует выполнение планов, осуществляет подбор персонала, участвует в разработке систем мотивации сотрудников отдела продаж, проводит оценку работы отдела. Контролирует и координирует деятельность структурных подразделений, находящихся в его подчинении:  отелов закупок, продаж.

В обязанности отдела закупок во главе  с начальником отдела закупок  входит поиск поставщиков, переговоры с ними о наиболее оптимальных  условиях сотрудничества и заключение договоров. Менеджеры отдела закупок  формируют и поддерживают необходимый  ассортимент товара посредством  проведения анализа продаж, передачи заказов поставщикам и контроля поступления товара на склад.

В подчинении у коммерческого директора  находятся 5 региональных коммерческих директоров, отвечающие за организацию  бизнеса в региональных субъектах (Москва и Центральная Россия, Северо-Запад, Юг, Урал и Волга, Сибирь и Дальний  Восток).

Региональным  коммерческим директорам подчиняются 12 региональных менеджеров (директоров региональных офисов), территориально находящиеся в стратегически  важных для бизнеса городах (Москва, С.-Петербург, Нижний Новгород, Калининград, Самара, Краснодар, Екатеринбург, Тюмень, Новосибирск, Красноярск, Владивосток). Они руководят 78 менеджерами по развитию рынка, которые  распределены на группы в зависимости от рынка сбыта (опт, ритейл, магазины и HORECA), а также группа мерчендайзеров. Менеджеры осуществляют поиск клиентов, ведут с ними переговоры и заключают договора. Также в их обязанности входит согласование сроков и контроль выполнения заказов. Мерчендайзеры контролируют правильность выкладки товаров в магазинах и при необходимости корректируют.

2.  Директор по маркетингу руководит  5 директорами по направлениям: имидж  брендов, трейд-маркетинг, спортивные  и культурные мероприятия, разработка  рекламных материалов, связи с  общественностью. Проводит всесторонний  анализ продаж в разрезе производителей, категорий покупателей и т.п.  Предоставляет отчетность генеральному  директору.

3. Финансовый директор проводит  анализ и контроль финансово-хозяйственной  деятельности организации, контролирует  финансовые потоки организации,  а также выполнение финансовых, расчетных и кредитных операций. Осуществляет руководство бухгалтерией, экономистом и группой операционистов.

Главный бухгалтер осуществляет организацию  бухгалтерского учета, организует учет поступающих финансовых средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ. В подчинении у  гл. бухгалтера находятся бухгалтеры. Они выполняют работу по различным  участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками, начисление заработной платы). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим  участкам учета и подготавливают их к счетной обработке. Отражают в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.