Набор, отбор и наем персонала в фирме

      При подборе персонала, ООО ТТЦ «Солитон»  придерживается нескольких принципов. Это зависит от должности и  специфики работы, для которой  подбирается кандидат. Должности в фирме с разносторонними обязанностями. Некоторые из них требуют знания организации и ее направленности, ответственного выполнения и проявления инициативы. Для такой работы руководству необходимо «выращивать» кадры, то есть использовать внутренние источники кандидатов.

           На должности, которые требуют простого обучения, организация  использует рекламу, как средство привлечения кандидатов.

        Руководство организации использует услуги частного кадрового агентства. Кадровые агентства предоставляют кандидатов, собеседование с которыми проводили сотрудники агентства. В этом случае многие вопросы, которые интересуют организацию, могут быть опущены. Поэтому руководители нашей организации проводят собеседования повторно.

            Схема трудоустройства. Люди, желающие получить работу, заполняют анкету претендента. Далее, полученные данные  обрабатываются по критериям и требованиям, которые выдвигает организация к кандидату. Соответствующие анкеты предоставляются руководителю для собеседования с кандидатом. Собеседование проводится в два этапа. Первый этап собеседования проводит инспектор кадровой службы, имеющий большой опыт, навыки психолога. Отобранные кандидаты расформировываются на участки организации для проведения второго этапа собеседования, и, в случае положительного результата, прохождения недлительного трудового испытания в роли стажера.

             После успешной  «стажировки», если кандидат полностью или частично, с дальнейшим обучением, устраивает организацию, с ним заключается трудовой договор на бессрочный период с испытательным сроком три месяца.

      В таблице 5 проанализируем движение кадров на ООО ТТЦ «Солитон» за 2005-2007г. 

Таблица 5 - Движение кадров на ООО ТТЦ «Солитон»  магазин «Белая техника» за 2005-2007 гг. 

     Из  таблицы 5 видно, что количество уволенных работников на ООО ТТЦ «Солитон» магазина «Белая техника» в 2005г. составило 1 чел., в 2006г. – 1 чел., в 2007г. – 3 чел. Количество принятых в 2005 г. составило 1 чел., в 2006 г. – 1 чел., в 2007 г. – 2 чел., что привело к неполной производительности и недополучению объема реализованных услуг.  

     2.4. Обучение персонала  в ООО ТТЦ «Солитон»  магазина «Белая техника»

      Обучение  персонала начинается с первых дней пребывания в магазине, со стажировки. Не зависимо от результатов данного  испытания, заведующий магазином проводит вводный курс – знакомит с компанией: описание истории, ее целей и задач, организационной структуры, основных руководителей, финансовой системы, основных товаров и объемов сбыта. А также обучает правилам торговли, технике безопасности, пожарной безопасности, правилам внутреннего распорядка, административной работе.

     Практическое  обучение проводится в срок до трех месяцев (если есть необходимость, срок продлевается до шести месяцев). На данном этапе работник изучает технические характеристики товаров, их обозначения, эксплуатационные свойства, а также изучает различные типы потребителей, их потребности, побудительные мотивы к покупке, привычки. Персонал обучается принципам осуществления продаж, рассматривает аргументы, используемые для продажи данного товара. Торговые представители учатся распределять свое время между актуальными и потенциальными клиентами, вести учет затрат, составлять отчеты. В магазине создана большая литературная база: каталоги, буклеты, техническая документация, руководства по эксплуатации, специализированная рейтинговая литература. 

        Постоянно возникают новые методы обучения: деловые игры, тренировка восприимчивости. На занятиях широко используется аудио- и видеотехника, обучающие программы и фильмы.

     После прохождения всех этапов отбора персонал на предприятии проходит аттестацию, в которую включены различные ролевые игры, тестирования и т.д.

     Глава III. Мероприятия по совершенствованию найма персонала на ООО ТТЦ «Солитон»

3.1. Предложения по улучшению найма персонала в ООО ТТЦ «Солитон» 

      В зависимости от должности, на которую  претендует новый работник, зависит оперативность качественного выполнения должностных обязанностей. С человеком, принятым «со стороны», через рекламу в СМИ, либо через кадровое агентство, в такой ситуации возникают сложности. Ответственная должность требует немедленного реагирования на рабочие ситуации, в то время как новый сотрудник проходит период адаптации и обучения в организации. То есть выполняет свои обязанности не в полной мере. Для решения этой проблемы предлагаю использовать внутренние источники кандидатов. Испытывать кандидата временем, поручать ему сложные и ответственные задания, выполнить которые порой необходимо в конкретно сжатые сроки. Продвигать служащих изнутри более безопасно, так как имеется более объективная оценка навыков этого человека, чем человека, привлеченного со стороны. «Внутренний» кандидат, как правило, требует меньших подготовки и обучения, чем «внешний».

      Для закрытия свободной вакансии магазин  обращается в кадровые агентства. Предлагаю  подавать объявления в газеты, журналы. Либо в специализированные издания, предлагающие работу для наших горожан, либо многотиражное, имеющее отдельную рубрику частных объявлений. Эффективность заключается в том, что газета – это легко доступный источник каждому. Читать умеют все, да и стоимость газеты недорогая. Причем недорогое и размещение объявления для организации.

     При поиске достойных кандидатов ООО  ТТЦ «Солитон» советую использовать нетрадиционные источники. Например, привлекать людей, которым требуется дополнительный заработок. Реклама такой работы обычно предназначена преподавателям, грузчикам, розничным торговцам и др. Они могут стать хорошими работниками, если обеспечить им гибкий график работы.

3.2. Система вознаграждения торговых работников

      Для того чтобы привлечь высококлассных продавцов - консультантов, ООО ТТЦ «Солитон» следует разработать привлекательную систему оплаты труда, включающую в себя премии за опыт, и выслугу лет. Персоналу, работавшему на предприятии от 3 до 5 лет, назначается премия 10 %, работавший от 5-7 лет – 20% и 7-10 лет – 30%.

      Менеджмент  определяет уровень и компоненты эффективной системы вознаграждения работников. Уровень оплаты труда должен учитывать «текущую рыночную цену» на работников данной специальности и требуемой квалификации.

      Далее организации следует определить четыре компонента оплаты труда торгового персонала — фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов и пособия. Фиксированный оклад, зарплата, удовлетворяет потребность работника в финансовой стабильности. Гибкая оплата в виде комиссионных, премий или участия в прибылях компании предназначена для стимулирования и поощрения дополнительных усилий с его стороны. Возмещение накладных расходов позволяет компенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки, проживание в гостиницах, питание и отдых. Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни, призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы.

      Торговый  менеджмент должен определить относительную  важность указанных компонентов. Наиболее распространено мнение, что фиксированная оплата труда должна составлять около 70 % всего дохода работника, а оставшиеся 30 % — распределяться на остальные три компонента. Фиксированная оплата труда удобна, если существуют значительные сезонные перепады в объемах продаж или процесс продажи зависит от работы большого количества людей. Гибкая оплата приобретает особое значение в тех случаях, когда уровень продаж цикличен или зависит от личной инициативы работника.

      Фиксированная и гибкая оплата труда порождают три системы материального поощрения работников — фиксированный оклад, сдельная оплата труда и их комбинация.

      Жесткая оплата труда имеет ряд преимуществ. Она обеспечивает стабильный доход  работнику, стимулирует желание заниматься неторговой деятельностью и снижает вероятность чрезмерного количества продаж. С точки зрения компании, такая система оплаты труда позволяет добиваться простоты управления и меньшей текучести торгового персонала. Преимущества сдельной оплаты труда состоят в привлечении более производительных работников, высокой их мотивации, меньшем контроле и возможности регулирования расходов на осуществление продажи. Комбинированная система оплаты труда сочетает преимущества обеих систем.

     Используя системы оплаты труда, в которых скомбинированы жесткая и гибкая системы, компании получают возможность увязать переменную составляющую заработной платы с широким спектром стратегических целей. Некоторые маркетологи отмечают новую тенденцию — снижение значения количественных показателей при оценке эффективности трудовой деятельности и возрастание роли показателей, связанных с достижением стратегических целей — например, повышением доходности отдельных сбытовых территорий. Все большее число компаний делают акцент на удовлетворении потребителей как составной части улучшения качества работы и одновременно стремятся использовать этот показатель при определении размера вознаграждения. 

3.3. Мотивация торговых представителей

      Некоторые торговые представители не нуждаются в особом стимулировании, так как полностью выкладываются на работе «из любви к искусству». Для таких сотрудников торговля — самая замечательная работа в мире. Они полны амбиций и не нуждаются в надзоре. Но для того чтобы в полную силу заработали все сотрудники отдела сбыта компании, необходимо поощрение работников и особые стимулы.

• Природа работы: Непременный атрибут торговли — масса поводов для разочарований. Торговые представители обычно работают поодиночке, у них ненормированный рабочий день, постоянные командировки. Они сталкиваются с враждебностью конкурирующих торговых представителей; обладают меньшим статусом, чем клиенты, с которыми приходится общаться; им часто не хватает полномочий для совершения необходимых действий; нередко крупные сделки, над которыми пришлось много и упорно поработать, срываются.
• Природа человека: Большинству представителей человеческого рода для того, чтобы они заработали на максимуме возможностей, необходимы действенные финансовые или социальные стимулы.
• Личные проблемы: Торговые представители тоже люди, у них периодически возникают личные проблемы, такие как болезни близких родственников, семейные ссоры или финансовые трудности.

      Проблема  мотивации торгового персонала  подробно рассматривается в работе Г. Черчилля, Н. Форда и О. Уокера. Исследователи предлагают модель, основная идея которой заключатся в тезисе о прямо пропорциональной связи между стимулами торгового персонала и степенью прикладываемых сотрудниками службы сбыта усилий. Привлекательные и действенные стимулы ведут к повышению производительности труда; результативность прикладываемых усилий означает соответствующее вознаграждение и увеличение степени удовлетворения работника. В конечном итоге высокая степень морального и материального удовлетворения повышает действенность мотивации. Таким образом, данная модель предполагает следующее:

1. Менеджер  отдела сбыта должен уметь  убеждать своих торговых представителей  в том, что они способны увеличить  объемы личных продаж, если приложат  больше усилий или пройдут соответствующую подготовку (однако если уровень сбыта в большей степени зависит от экономических условий или действий конкурентов, данная связь отсутствует).

2. Торговые  менеджеры должны аргументировано  доказать подчиненным, что вознаграждение за высокую производительность соответствует или превышает дополнительные усилия (если вознаграждение кажется сотрудникам неопределенным, или недостаточным, или не отвечает их потребностям, данная связь не прослеживается).

      По  вопросу о степени важности и  роли различных видов вознаграждения я согласна с мнением о том, что самый значимый стимул — материальный, за ним следуют возможность повышения по службе, личный рост и чувство завершенной работы. К наименее значимым мотивам действий относятся расположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, к основным стимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние оказывают похвала и признание.

        Финансовое вознаграждение предпочитают пожилые работники с большим стажем работы, а также те, кто имеет большие семьи.

      Вознаграждение  более высокого порядка (признание, расположение и уважение, чувство выполненной работы) высоко оценивается молодыми торговыми работниками, как правило, неженатыми или с небольшими семьями, а также имеющими профессиональное образование.

      Также для стимулирования работы торгового персонала предлагаю использовать дополнительные средства мотивации, например, периодические торговые собрания, они удовлетворяют социальные потребности работников службы сбыта компании, а также обеспечивают возможность встретиться и поговорить с руководством, изложить свое мнение и почувствовать себя членами большого коллектива.