Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Июня 2013 в 19:57, курсовая работа
Организация, являясь социальной системой, обладает всеми характеристиками того человеческого общества, в котором она функционирует. Люди, работающие в организации, несут в себе все особенности национальной культуры. Такое влияние объясняется действием ментальных программ, которые люди приобретают в родном социальном окружении.
Менталитет – глубинный уровень коллективного и индивидуального сознания, включающий и бессознательное, совокупность готовностей, установок и предрасположений индивида или социальной группы действовать, мыслить, чувствовать и воспринимать мир определенным образом. Менталитет формируется в зависимости от традиций, культуры, социальных структур и среды обитания, и сам, в свою очередь, их формирует, выступая как трудно определяемый исток культурно-исторической динамики.
ВВЕДЕНИЕ 3
НАЦИОНАЛЬНОЕ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ 4
Системный подход к анализу национальных особенностей организационных культур 4
Модель Хофстида 7
Типология Ф. Клукхона и Ф.Л. Штротбека 14
Модель Оучи 17
Особенности формирования организационных культур отечественных предприятий 20
ПРОГРАММА СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ 23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 27
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 28
Согласно исследованиям Г. Хофстида, маскулинные общества более жестко определяют тендерные роли, чем феминистские общества. Например, женщине водить грузовик или быть адвокатом, а мужчине быть артистом балета или заниматься домашним хозяйством легче в феминистском обществе.
Измерение мужественности – женственности имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов (таблица 3).
Таблица 3 – Параметры «женской» и «мужской» организационных культур
Параметры культуры |
Тип организационной культуры | |
«Мужская» культура организации |
«Женская» культура организации | |
Роль мужчины и женщины |
Мужчина должен зарабатывать, женщина – воспитывать детей |
Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей |
Доминирование |
Мужчина должен доминировать в любой ситуации |
Различие между полами не влияет на занятие властных позиций |
Главная ценность |
Успех – единственное, что значимо в жизни |
Качество жизни |
Жизнь и работа |
Жить для работы |
Работаю, чтобы жить |
Что является важным |
Деньги и хорошие материальные условия |
Окружение |
Стремление |
Всегда быть лучшим |
Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других |
Отношение к свободе |
Независимость |
Солидарность |
Чувство |
Уважать тех, кто добился успеха |
Сочувствие неудачникам |
Принятие решений |
Логика |
Интуиция |
Четвертая переменная получила название «стремление избежать неопределенности» и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или «авральность».
В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все «не наше и непривычное» представляет опасность. При низкой степени стремления избегать неопределенности все «не свое и непривычное» вызывает познавательное любопытство.
Для снижения ситуации неопределенности люди создают условия, обеспечивающие им большую стабильность посредством применения более формальных правил, отвержения девиантных идей и поведения; принимается вера в возможность абсолютной истины.
В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.
Характеристика культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности приведена в таблице 4.
Таблица 4 – Параметры культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности
Параметры культуры |
Тип организационной культуры | |
Культура с
низким уровнем избегания |
Культура с
высоким уровнем избегания | |
Отношение к времени |
Готовность персонала жить настоящим днем |
У работников большая тревога за будущее |
Предпочитаемый размер организации |
Работники предпочитают небольшую организацию |
Работники предпочитают крупные организации |
Возраст менеджеров среднего уровня |
Молодежь |
Средний и пожилой |
Мотивация достижения цели |
Устойчивая |
Низкая |
Отношение к успеху |
Надежда на успех |
Боязнь неуспеха |
Готовность к риску |
Большая |
Слабая |
Предпочитаемый тип карьеры |
Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста |
Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца |
Квалификация руководителя |
Руководитель не является специалистом в сфере управления |
Руководитель должен быть экспертом, специалистом в сфере управления |
Отношение к конфликтам |
Конфликт в организации рассматривается как естественное состояние |
Конфликты в организации нежелательны |
Конкуренция между работниками |
Нормальное и продуктивное явление |
Соперничество не приветствуется |
Готовность к компромиссу с оппонентами |
Высокая |
Низкая |
Готовность к неопределенности в работе |
Высокая |
Низкая |
Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.
Результаты измерения рассмотренных параметров культур по десяти странам представлены в таблице 5.
Таблица 5 – Результаты измерения в баллах переменных культур по десяти странам (по Г. Хофстиду)
Дистанция власти |
Индивидуализм |
Мужественность |
Избежание неопределенности |
Долгосрочность | |
США |
40(Н) |
91(В) |
62(В) |
46(Н) |
29(Н) |
Германия |
35(Н) |
67(В) |
66(В) |
65(С) |
31(С) |
Япония |
54(С) |
46(С) |
95(В) |
92(В) |
80(В) |
Франция |
68(В) |
71(В) |
43(С) |
86(В) |
30(С) |
Голландия |
38(Н) |
80(В) |
14(Н) |
53(С) |
44(В) |
Гонконг |
68(В) |
25(Н) |
57(В) |
29(Н) |
96(Н) |
Индонезия |
78(В) |
14(Н) |
46(С) |
48(Н) |
25(Н) |
Зап. Африка |
77(В) |
20(Н) |
46(С) |
54(С) |
16(Н) |
Россия |
95(В) |
50(С) |
40(Н) |
90(В) |
10(Н) |
Китай |
80(В) |
20(Н) |
50(С) |
60(С) |
118(В) |
Степени проявления: В – высокая; С – средняя; Н – низкая.
На основе различного сочетания этих параметров, Г. Хофстид провел культурное картирование организаций многих стран мира.
Например, по параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм – коллективизм» было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры – низкая дистанция власти/индивидуализм.
Испания, Франция, Италия, Бельгия – высокая дистанция власти/индивидуализм.
В таких странах, как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия Япония преобладает культура – высокая дистанция власти/коллективизм.
Знание ведущего типа культуры
страны и организации позволяет
оценивать совместимость
1.3 Типология Ф. Клукхона и Ф.Л. Штротбека
Ф. Клукхон и Ф.Л. Штротбек, а позднее Г. Лэйн, Дж. Дистефано, Н. Адлер изучали культурные ориентации руководителей и сотрудников фирм разных стран и их значение для менеджмента. Как представлено в таблице 6, для измерения культурных различий Ф. Клукхон и Ф.Л. Штротбек использовали шесть параметров: личностные качества людей; их отношение к природе и к миру; их отношение к другим людям; ориентацию в пространстве; ориентацию во времени; ведущий тип деятельности.
Таблица 6 – Матрица культурных переменных и их вариаций в разных культурах.
Параметры культуры |
Варианты ценностных ориентации | ||
Восприятие личности |
Человек хороший |
В человеке есть хорошее и плохое |
Человек плохой |
Восприятие мира |
Человек доминирует над природой |
Гармония |
Подчинение природе |
Отношения между людьми |
Строятся индивидуально |
Строятся в группе латерально |
Строятся в группе иерархически |
Ведущий способ деятельности |
Делать (важен результат) |
Контролировать (важен процесс) |
Существовать (все происходит спонтанно) |
Время |
Будущее |
Настоящее |
Прошлое |
Пространство |
Частное |
Смешанное |
Публичное |
Предполагается, что каждый тип ориентации отражается на уровне поведения и отношений, и что люди различных культурных ориентации по-разному отвечают на такие вопросы: кто я, как я воспринимаю мир, как я отношусь к другим людям, как я действую, как я использую пространство и время?
Н. Адлер, используя данную типологию, провел сравнительный анализ особенностей американской организационной культуры и культурной ориентации представителей других стран (таблица 7).
По мнению Н.Адлера, американцы традиционно рассматривают человека как совокупность добра и зла. Они уверены, что способны изменить себя и других, уверены в возможности улучшения через изменения. Другие культуры рассматривают человека либо как источник зла (пуританская культурная ориентация), либо как изначально доброе существо (утопические теории общества). Общества, считающие человека добрым, имеют тенденцию слишком доверять ему. Общества, считающие человека злым, не доверяют ему вообще. Можно ли, придерживаясь той или иной тенденции, полагать, что человек может стать лучше. Общества и организации различаются по той степени, в которой они уверены, что взрослые люди могут изменяться, становиться лучше.
Американцы – индивидуалисты. Они ориентируются на личностные характеристики и достижения людей, ценят личное благосостояние выше группового. В противоположность этому представители группоориентированных обществ считают благополучие группы более важным, чем личное благосостояние.
Таблица 7 – Параметры американской и контрастной культур организации
Параметры культуры |
Тип организационной культуры | |
Американская культура организации |
Контрастная культура организации | |
Природа человека |
Человек смесь добра и зла. Изменение его возможно. При этом подчеркивается значение тренинга и развития; необходимо дать человеку возможность научиться работать |
Человека либо хороший, либо плохой. Изменение невозможно. Подчеркивается значение отбора и соответствия; необходимо выбирать правильного человека на рабочее место и не ждать, что он изменится |
Отношение человека к природе |
Человек доминирует над природой. Политические решения принимаются в пользу того, чтобы использовать природу для удовлетворения потребностей людей, т.е. строить дамбы, дороги и т.д. |
Человек живет либо в гармонии с природой, либо подчинен ей. Политические решения принимаются в пользу того, чтобы сохранить природу |
Отношение человека к другим людям |
Приоритет отдается индивидуализму. Менеджер по персоналу, в ее парадигме, должен ориентироваться на академические и трудовые достижения кандидатов при подборе кадров. Решения менеджером принимаются индивидуально |
Предпочитается группа (иерархическая или латеральная). Менеджер по персоналу ориентируется на родственные и иные связи кандидата при подборе кадров. Решения принимаются в группе |
Ведущий способ активности |
Ставка на принцип: «Делать». Сотрудники для достижения целей должны много работать и максимизировать работу |
Предпочтение отдается контролю и существованию. Сотрудники работают лишь столько, сколько необходимо для выживания. Сотрудники минимизируют работу |
Концепция пространства |
Приоритет частного пространства. Руководитель проводит важную встречу в большой комнате, за закрытыми дверьми, ему помогает секретарь, не допускающий перебивающих реплик |
Приоритет публичного пространства. Руководитель проводит важную встречу в комнате средних размеров, двери постоянно открывают сотрудники и посетители, перебивая работу |
Ориентация во времени |
Ориентация на будущее и настоящее. Политические заявления относятся к 5-,10-,15- и 20- летним целям; внимание фокусируется на сегодняшнем дне; инновация, гибкость, динамика; особое значение придается изменению будущего. Планы разрабатываются в соответствии с проектируемой будущей пользой, прибылью, и меньше учитываются прошлые социальные или организационные обычаи и традиции |
Ориентация на прошлое и настоящее. Политические заявления этого года отражают политические заявления 10-летней давности; компании опираются на традиции, которые они использовали в прошлом, для достижения будущего. Планы должны разрабатываться в соответствии с обычаями и традициями общества, инновации и изменения оправданы, только если они соответствуют прошлому опыту. Сохранение истории и продолжение прошлых традиций очень важно |
Доминирующий способ деятельности |
Действие. Важно получение результата, работа в соответствии с измеримыми стандартами, получение вознаграждения. Способы мотивации служащих: содействие продвижению по службе, повышение, премии и другие формы общественного признания. Представители культуры, ориентированной на результат деятельности, более активны, они пытаются достигнуть в жизни большего |
Характерно позволение людям, событиям и идеям течь спонтанно; для людей важно освобождение, избавление от забот, деятельность по желанию, работа в течение и для текущего момента. Если менеджеры в таких культурах не находят удовлетворения от работы с коллегами и текущими проектами, они уходят; они не будут работать только для получения будущей награды. Представители культуры, ориентированной на существование, более пассивны, они ждут, что произойдет в жизни, получая новый опыт |