Национальное в организационной культуре

Таким образом, культуры разных стран и организаций существенно различаются. Способы мышления, чувствования и поведения людей не являются случайными и определяются глубоким культурным наследием. Пока мы живем на одном месте, мы не обращаем внимания на особенности нашей культуры. Когда мы устанавливаем контакт с людьми других культур, мы осознаем нашу уникальность и начинаем замечать наши различия. В течение многих лет люди думали, что деятельность организаций находится вне влияния культуры.

Сегодня все очевиднее  становится, что на каждом уровне культура глубоко влияет на деятельность организации.

 

1.4 Модель Оучи

 

У. Оучи является автором широко известной концепции организации Z-типа, представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской).

Такой синтез, по его мнению, дает возможность создания нового сверхэффективного  варианта организационной культуры, которой должна следовать американская деловая организация.

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе  семи переменных организационной культуры:

1. обязательства организации по отношению к своим членам;
2. оценка выполнения работы;
3. планирование карьеры;
4. система контроля;
5. принятие решений;
6. уровень ответственности;
7. интерес к человеку.

Эти семь сравниваемых переменных представлены в таблице 8.

Таблица 8 – Модель организации типа «Z» У. Оучи

«Культурные»  переменные	Характеристики  японских компаний	Характеристики  американских, компаний типа «Z»	Характеристики типичных американских компаний
Найм	Пожизненный	Долговременный	Кратковременный
Оценка и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
Карьера	С широкой специализацией	С умеренной специализацией	С узкой специализацией
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Принятие решения	Групповое и консенсусное	Групповое и консенсусное	Индивидуальное
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальное
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.

Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается  в этих трех типах организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование  карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех – пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном согласны и принимают решения к исполнению).

Уровень ответственности. Несмотря на преимущества группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны «ужиться» друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом страдать не должна.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали  в своих работников и их работу на протяжении длительного периода  времени,  наблюдались  постепенные  и  значительные улучшения.

 

 

1.5 Особенности формирования организационных культур отечественных предприятий

 

Для России проблема имеет  особую актуальность в связи с  процессом экономических трансформаций. Обсуждается гипотеза, согласно которой хозяйственное поведение большинства населения в Российской Империи и Советском Союзе было сходным и опиралось на менталитет. Среди особенностей менталитета, определявших такое поведение, называют следующее:

• низкая ценность богатства, самого по себе, а тем более – добываемого любой ценой; признание «несправедливости» любого богатства, как основанного не на честном труде, а на ограблении ближнего;
• боязнь риска, неуверенности, связанных с самостоятельной хозяйственной деятельностью, стремление избавиться от связанного с риском состояния тревоги и спланировать деятельность с целью исключения влияния случайных обстоятельств;
• предпочтение работы на государство, Родину, идею работе для достижения личных целей, стремление идентифицироваться с Родиной, партией, коллективом и т.д.;
• неприязнь к стоимостной шкале измерения ценностей, уверенность в существовании ценностей, не сводимых к стоимостным измерителям;
• предпочтение внутренне ориентированных нормативных регуляторов поведения, таких как честь, достоинство, совесть, внешним регуляторам, таким как закон, правило, инструкция. Отсюда предпочтение личных деловых контактов формально-договорным отношениям, закрепленным юридически (примат доверия перед договором);
• особое понимание социального равенства не как равенства стартовых возможностей, а как «одинаковости» всех людей по своим физическим и интеллектуальным возможностям, отсюда негативное отношение к социальной дифференциации общества по любым основаниям;
• низкая ценность человека, человеческой жизни, человеческого труда и сопоставление этих ценностей с ценностью вещей или идей.

Этим объясняется максимализм  в реализации любых идей: человек определяется как «необходимые затраты» для реализации идей (построения коммунизма, рыночной экономики и т.д.), как жертва, которую необходимо принести ради будущего.

Другая сторона вопроса  влияния национальной культуры на организации  связана с проблемой социокультурного переноса.

Суть проблемы состоит  в переориентации хозяйственной  деятельности общества на основе принципов, теорий и концепций, разработанных в другой культуре.

Тем не менее, это не означает, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой.

Как правило, развитой культурой  обладают многие достаточно крупные  организации с длительной историей существования и большой численностью работающих. Таких предприятий  немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих  отраслях экономики. В их корпоративной  культуре обычно отражены практически  все грани  «пирамиды ценностей» организации. При этом следует учитывать, что прошедшие в последнее  десятилетие значительные изменения  в политической, экономической и  духовной сферах жизни российского  общества во многом негативно сказались  на общественных и личностных системах ценностей.

Стихия рыночной экономики  сказалась прежде всего на самых  крупных предприятиях страны, поставив их на грань банкротства, вынудив  приостанавливать производство и сокращать  численность работающих. Безусловно, все это нанесло серьезный  удар по корпоративным культурам  этих гигантов промышленности.

Вместе с тем немалая  часть других предприятий, опираясь на прежнюю культуру и традиции, сумели не только выжить в конкурентной борьбе, но и стали успешно развиваться. Все возрастающее внимание развитию корпоративной культуры стало уделяться и в частном бизнесе.

В настоящее время в  отечественной теории и практике управления стал активнее проявляться интерес к изучению корпоративной культуры. Ученые и специалисты чаще уделяют внимание, культуре организации, отводя ей особое место в управленческой деятельности всех уровней. Так, например, известный отечественный специалист в области социальной психологии и управления, Т.Ю. Базаров, считает, что «овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без знания основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах».