Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия

Пассивная кадровая политика. Само представление  о пассивной политике кажется  алогичным. Однако мы можем встретиться  с ситуацией, в которой руководство  организации не имеет выраженной программы действий в отношении  персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В  русле этой политики руководство  предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В  подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать  антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем  выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет  как качественный диагноз, так и  обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для  влияния на нее. Кадровая служба предприятия  располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет  качественного диагноза, обоснованного  прогноза развития ситуации, но стремится  влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности предприятия  — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства,  состоянием  рынка  труда. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
• организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
• информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;
• финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
• политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
• оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия  в зависимости от типа стратегии  организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (см. табл.1.2).

Таблица 1.2 - Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

Уровень планирования
Тип стратегии  организации	долгосрочный (стратегический)	Открытая кадровая политика	Краткосрочный (оперативный)
Открытая кадровая политика
Предпринимательская	Привлечение молодых  перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам	Поиск перспективных  людей и проектов, создание банка  кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми  агентствами	Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамического роста	Активная политика привлечения профессионалов	Разработка принципов  и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев — формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
Прибыльности	Разработка новых форм организации труда под новые  технологии	Разработка оптимальных  схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
Ликвидационная	Не рассматривается	Создание нормативных  документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству	Оценка персонала с  целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и  трудоустройству.
Круговорота	Оценка потребности  в персонале для различных  этапов жизни организации	Поиск перспективных  специалистов	Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи
Закрытая кадровая политика
Предпринимательская	Создание собственных (фирменных) институтов	Поиск перспективных  студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии	Привлечение друзей, родственников  и знакомых
Динамического роста	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный — Япония)	Проведение внутрифирменных  программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости  от вклада и выслуги лет	Набор сотрудников с  высоким потенциалом и способностью к обучению.  Проведение программ адаптации  персонала
Прибыльности	Разработка схем оптимизации  труда, сокращения трудовых затрат	Реализация программ обучения управленческого персонала.  Разработка социальных программ	Создание кружков “качества”, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внутреннего найма” — совмещение
Ликвидационная	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки	Поиск рабочих мест для  перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников
Круговорота	Создание “инновационных”  отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников.	Разработка программ частичной занятости по основному  направлению с возможностью реализовать  активность сотрудников в направлениях, полезных фирме	Культивирование “философии фирмы”. Включение персонала в  обсуждение перспектив развития организации

 

2 Организация управления персоналом в ООО «Максад»

2.1. Краткая характеристика  предприятия

 

Деятельностью ООО «Максад», расположенного по адресу: г. Барнаул, ул. Попова 254,  является производство и реализация пенополистирольных плит, полистирольной и полипропиленовой ленты, изделий из полиэтилена, вспененного полистирола, поролона.

Учитывая, что в ближайшие годы ожидается выход экономики на траекторию устойчивого развития, можно уверенно прогнозировать прирост объемов производственного, социального (гражданского) и жилищного строительства, и как следствие, рост потребности в современных тепло- и звукоизолирующих материалах и конструкциях. В этом же направлении будут действовать еще два фактора: первый – усиление внимания правительства к актуальной проблеме энергосбережения; второй – ожидаемый в 2006-2009 годах скачок объёмов работ по капитальным ремонтам и реконструкции сильно изношенных производственных корпусов и сооружений, жилых зданий и объектов культурно-социальной сферы (больниц, поликлиник, школ, вузов, и т.п.).

На сегодняшний день основным видом  выпускаемой ООО «Максад» продукции является утеплители на основе пенополистирола - это плиты из полистирольного пенопласта и пенополистиролбетон. Также предприятие выполняет индивидуальные заказы по изготовлению на станке компьютерной резки изделий из пенополистирола: объемные буквы, архитектурные украшения, декорации для театра, формы для литья строительных конструкций и элементов для отделки фасадов. Продукция производится на импортном оборудовании, которое позволяет гарантировано получать продукцию высокого качества, отвечающую мировым стандартам. Кроме того, предприятие выполняет работы по теплоизоляции строительных ограждающих конструкций с применением утеплителей собственного производства, а также общестроительные и ремонтные работы.

Организационная структура управления ООО «Максад» приведена на рис. 2.1.

Структура управления предприятием построена по функциональному признаку. Каждое подразделение отвечает за определенный участок работы. Обязанности и ответственность работников определены в должностных инструкциях, отделов - в положениях о подразделениях.

 

Рис. 2.1. Организационная структура управления

В последние годы предприятие работает достаточно успешно, о чем свидетельствуют  рост основных показателей его деятельности, выручки, прибыли, рентабельности.

Данные, отражающие динамику выручки  от реализации услуг ООО «Максад» взяты из отчета о прибылях и убытках, приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Динамика выручки от реализации ООО «Максад»

Годы	Реализация в действующих  ценах, тыс. руб.	Темпы роста, %
		к базисному году	к предыдущему году
2002	9228,4
2003	9617,3	104,2	104,2
2004	18015,5	195,2	187,3

 

 

Темпы роста выручки  от реализации в действующих ценах, приведенные в таблице, показывают, что за  три года реализация увеличилась  на 95,2 %.  Согласно цепным темпам роста  увеличение выручки происходило  из года в год, причем  наибольшее увеличение объема реализации произошло в 2004 г. (на 87,3 %).

Для характеристики эффективности  работы предприятия показатели прибыли  дополняются показателями рентабельности.

Расчет показателей рентабельности произведем в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Показатели рентабельности

Показатели	2002г.	2003г.	2004г.
Выручка от продаж	9 228,4	9617,3	18016,5
Прибыль от реализации	276,5	393	963,3
Валюта баланса	18723,1	16937	15417
Рентабельность продаж	0,03	0,041	0,053
Рентабельность всего капитала	0,01	0,02	0,06

 

Рассчитанные  показатели свидетельствуют о том, что в 2004 г. произошло значительное увеличение всех показателей рентабельности.

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. В 2002-2003 гг.. на рубль стоимости услуг предприятия приходилось 3 и 4 коп. прибыли, в 2004 г.- 5,3 коп.

Рост данного показателя является следствием роста цен при  постоянных затратах или снижения затрат при постоянных ценах.