Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия

 Почему Вы обратились  о приёме на работу именно  к нам ?  Чем Вас привлекла  наша фирма ? Что Вы знаете о ней ?

 Что Вы знаете  об этой работе ? В какого рода  работе Вы  больше заинтересованы ?

 Почему Вы выбрали  именно эту карьеру ? Как Вы  планируете  на будущее свою  карьеру ?

 Что бы Вы стали  делать , если ... (описание критической ситуации на рабочем месте) ?

 Как бы Вы могли  описать себя ?

 Что Вы хотите  рассказать о себе ? О Вашей  семье ?

 Каковы Ваши основные  сильные и слабые стороны ?

 Какую работу Вы  больше всего любите делать , а  какую не  любите?

 Каковы Ваши интересы  вне работы ? Как Вы проводите  свободное время ?

 Что бы Вы хотели  изменить в своём прошлом ?

 Какие предметы  в школе Вам нравились больше  всего и  меньше всего ? А  в ВУЗе? Почему ?

 Считаете ли Вы , что получили хорошую подготовку  общего характера ?

 Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам думать , что Вы добьётесь успеха в избранной Вами сфере  деятельности ?

 Какого рода общественной  деятельностью Вы занимались  в ВУЗе ? После ВУЗа ? Почему ?

 Что Вам нравилось  больше всего и меньше всего  на прежней  работе ?

 Что Вы можете  рассказать о Ваших руководителях  на прежнем месте работы ? О  Вашей прежней работе ?

 Почему Вы уволились  с прежней работы ?

 Какие Ваши цели  в жизни ? Как Вы планируете  их достичь ?

 На какую заработную  плату Вы рассчитываете ?

 Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10 , 15) лет ?

При проведении беседы по неформализованному типу у человека проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведётся свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя. Но тем не менее имеются определённые рекомендации по проведению собеседования по этому типу. Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы. Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены, и насколько они серьёзны), возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приёма), ростом и весом, пригодностью к воинской службе, интересоваться родом войск, в которых служил кандидат, жилищными условиями, судимостью. Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций. Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью, это вопросы: о месторождении, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в различных клубах и обществах .

В целом же разговор ведётся достаточно свободно. Здесь нужно постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам. Разговор, как правило, начинается с какого-либо простого вопроса, допустим: “Что в данной работе Вам нравится больше всего ?” .После того, как он начнёт говорить, следует делать лишь короткие замечания в тех случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы. Одобрительная улыбка и реплики типа “Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста” заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор, пока у интервьюера не сложатся правильные представления о нём самом, а также о его истинных намерениях .

Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные части: вступительную, основную и заключительную .

Вступительная часть  составляет около 15% времени для  создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого , избегать отрицательных оценок и критических замечаний , как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата. Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств , требуемых для данной должности и принятия решения . При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам , а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже .

5. Сбор необходимой дополнительной информации. Данный этап подразумевает получение рекомендаций с предыдущих мест работы кандидата, анализ послужного списка, относящейся к делу документации из медицинских и других учреждений и т. д. Объем информации определяется требованиями к специалисту и корпоративными правилами подбора в организации.

Специфика этапа отбора кандидатов состоит в том, что в процессе его происходит своего рода знакомство ряда лиц внешней среды с соответствующей организацией. Очень важно, чтобы проводящий данную работу специалист постоянно помнил об этом. Таким образом, при правильном подходе к делу помимо основной достигается еще одна цель: распространение на рынке труда информации о корпоративной культуре и привлекательности данного работодателя для потенциальных сотрудников.

На основании результатов проведения предыдущих этапов организация принимает окончательное решение о найме специалиста. Все действия на этом этапе - от формы уведомления принятого кандидата до процедуры введения в должность - определяются корпоративными правилами организации. Вопросы введения в должность и адаптации работника в организации, по мнению автора, находятся вне рассматриваемого здесь процесса подбора кадров, окончательным этапом которого (как, впрочем, и любого процесса) является оценка его эффективности.

От качества подбора  персонала зависит эффективность работы организационной единицы и использование остальных ресурсов организации.

Поэтому очень важно постоянно  совершенствовать управление процессом подбора персонала. Для этого необходимо знать, в чем именно (и насколько) существующая модель отклоняется в своих параметрах от эталонной. Чтобы получить ответ на данный вопрос, в ходе всего процесса - на каждом этапе - реализуются функции учета и контроля его составляющих. По завершении процесса собранная таким образом информация позволяет провести оценку его эффективности.

Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах:

• доведение до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих перед организацией (подразделением);

• разработка оптимальной организационной  структуры управления (исключения дублирования функций и расплывчатости требований к кандидатам);

• наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к поиску и отбору кадров.

Существуют количественные и качественные методы оценки эффективности. Выбор методов и параметров анализа эффективности (как и необходимых источников информации) зависит от целей, которые ставит организация.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей⁶, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

• уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

• доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

• финансовые затраты на обеспечение  процесса поиска и отбора кадров;

• уровень нарушений  трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);

• уровень брака и ошибок, допускаемых  новыми работниками;

• частота поломок оборудования;

•эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

• уровень производственного травматизма среди новых работников;

• количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.

Эффективность подбора  персонала можно оценить частично сразу же по завершении этого процесса, частично - через определенный плановый промежуток времени.

Непосредственно после окончания  подбора могут оцениваться:                 

1)соответствие плана мероприятий  по подбору и фактического комплекса мероприятий в привязке к срокам выполнения;

2)степень отклонения фактических  затрат на подбор персонала от плановых показателей;

3)удельный вес затрат и привлеченных  кандидатов из расчета на каждый  источник привлечения;

4)общий уровень расходов на  привлечение одного потенциального кандидата;

5) уровень расходов на заполнение вакансии;

6) другие параметры оценки.

Через определенный промежуток времени  эффективность подбора персонала может быть оценена уже непосредственно на основании анализа деятельности принятых на работу специалистов. При этом охватываются следующие аспекты:

1)уровень производительности труда  принятого на работу специалиста;                                       

2)доля работников, не  прошедших испытательный срок;

3)уровень нарушений трудовой  дисциплины и корпоративных правил;

4)уровень текучести кадров;

5)информация, поступающая (по принципу  обратной связи) от клиентов  и поставщиков при работе с  данным специалистом;

6)уровень поломок оборудования, производственного брака, качества  использования комплектующих и пр.;

7)другие параметры оценки.

Примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:⁷

КН = (РК + ПР + ОР) : Ч,

где КН – качество набранных работников, %

РК – усредненный суммарный  рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками

ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение  одного года

ОР – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

С завершением последнего этапа процесс подбора персонала формально заканчивается. Однако результаты проведенной в его рамках работы в дальнейшем будут оказывать значительное влияние на другие сферы управления персоналом.

 

Выводы и предложения

 

Трудовые ресурсы являются главным  экономическим ресурсом предприятия, от качества и эффективности, использования которых во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

В экономической литературе понятие  трудовых ресурсов, как правило, трактуется как совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

В данной работе был проведен анализ управления персоналом ООО «Максад». Общая численность штата почтовых работников составляет 74 человека.

В последние годы предприятие работает достаточно успешно, о чем свидетельствуют  рост основных показателей его деятельности, выручки, прибыли, рентабельности.

Рассчитанные  во второй главе показатели свидетельствуют  о том, что в 2004 г. произошло значительное увеличение всех показателей рентабельности. Уровень рентабельности продаж в 2002-2003 гг.. указывает на то, что на рубль стоимости услуг предприятия приходилось 3 и 4 коп. прибыли, в 2004 г. - 5,3 коп. Рост данного показателя является следствием роста цен при постоянных затратах или снижения затрат при постоянных ценах.

Рентабельность всего  капитала показывает эффективность  использования всего имущества  предприятия. В 2002-2003 гг. на рубль стоимости  имущества приходилось 1 и 2 коп. прибыли, в 2004 гг. – 6,2 коп. Это свидетельствует о повышении  эффективности использования капитала вложенного в предприятие.

Анализ персонала предприятия  показал, ежегодный рост его численности. В то же время произошедшее в 2004г. увеличение меньше запланированного на 2 чел. или на 3,6 %.