Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия

 

В результате увеличения численности  рабочих  на 2 человека выручка предприятия  увеличилась на 369890 руб.

2)  Q^{усл 2}= r₁ х Д₁ х t₀ х Wч₀  = 54 х 325 х 7,6 х 75,3 = 10018014 руб.

∆ Q^д =    Q^{усл 2}  - Q^{усл 1}=10018014 - 9987190= 30824  руб.

Увеличение количества отработанных дней привело к приросту выручки  от реализации на 30824 руб.

3) Q^{усл 3}= r₁ х Д₁ х t₁ х Wч₀  = 54 х 325 х 7,5 х 75,307 = 9912283,8 руб.

∆ Q^t =    Q^{усл 3}  - Q^{усл 2} = 9912283,8 -10018014= -105731 руб.

Снижение продолжительности рабочего дня послужило причиной сокращения выручки на 105731 руб.

4) ∆ Q^Wч= Q₁ -   Q^{усл 3}  =  18016000 - 9912283,8  = 8103717 руб.

Ввиду увеличения среднечасовой выработки  прирост выручки от продаж составил 8103717 тыс. руб.

Баланс факторов: ∆ Q = ∆ Q^r + ∆ Q^д + ∆ Q^t + ∆ Q^Wч = 8398700 руб.

Таким образом, объем выпускаемой  продукции в отчетном году увеличился на 1679640 тыс. руб. (3603100 -1923460). На изменение объема продукции повлияли такие факторы, как изменение численности работников, продолжительности рабочего периода, изменение продолжительности рабочего дня, а также часовой выработки продукции работников.

Решающим фактором роста выручки  стало увеличение среднечасовой  выработки.

Определим динамику общей  производительности труда работников предприятия на основе стоимостного индекса производительности руда:

,

Где Q₀, Q₁ – выручка от реализации в 2004 и 2002 гг.. соответственно; Т₀, Т₁ – численность персонала предприятия в 2004 и 2002 гг..

Согласно рассчитанному индексу  выработка работников предприятия  в целом увеличилась с 243,5 до 135,7 или на 79%.

 

Все показатели по труду тесно взаимосвязаны  между собой. При их планировании нужно предусмотреть резервы  повышения  рациональности использования трудовых ресурсов.

Снижения трудоемкости продукции, роста производительности труда  можно достичь различными способами. Наиболее эффективные из них —  механизация и автоматизация  производства, разработка и применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий.

На следующий 2005 г. на ООО «Максад» запланированы следующие мероприятия направленные на повышение производительности труда:

• увеличение численности рабочих с 54 до 58 чел.;
• увеличение объема оказываемых услуг за счет продолжения программы по внедрению достижений научно-технического прогресса и плановой замены устаревшего оборудования  в стоимостном выражении с  18016 до 20800 тыс. руб.;
• сокращение потерь рабочего времени в результате мероприятий по уменьшению целодневных и внутрисменных потерь времени, что позволит увеличить среднюю продолжительность рабочего дня с 7,5 часов до 7,8 часов, и увеличить количество отработанных дней с 325 до 330 дней.

Исходные данные для расчета  резервов улучшения использования  трудовых ресурсов приведены в таблицы 2.7.

Таблица 2.7 - Исходные данные для расчета резервов улучшения использования трудовых ресурсов

Показатель	Обозначение	Единица измерения	Факт 2004 г.	План
Численность рабочих	ППП	чел.	54	58
Объем услуг	ВП	тыс. руб.	18016	20800
Средняя продолжительность  рабочего дня	П	часов	7,5	7,8
Количество отработанных дней в году	Д	дней	325	330

 

Определим резервы увеличения среднечасовой  выработки в результате указанных  мероприятий:

Р­ЧВ=ЧВ_в-ЧВ_ф=

руб. /час.

В результате вышеперечисленных мероприятий  среднечасовая выработка одного рабочего увеличится на 2,5 руб. в час.

Умножив резерв роста среднечасовой  выработки на плановую продолжительность  рабочего дня, получим резерв роста  среднедневной выработки:

Р­ДВ= Р­ЧВ*П_пл=2,45*7,8=19,1 руб. в день.

Если резерв умножить на планируемый фонд рабочего времени  одного рабочего, то получим резерв роста среднегодовой выработки  рабочего:

Р­ГВ= Р­ЧВ*П_пл*Д_пл=2,45*7,8*330=6306,3  руб. в год.

Для определения резерва увеличения  объема реализации услуг в результате роста производительности труда необходимо выявленный резерв роста среднечасовой выработки умножить на планируемый фонд рабочего времени всех рабочих:

Р­ВП= Р­ЧВ*П_пл*Д_пл*ППП=2,45*7,8*330*58= 365765,4  руб.

Рост производительности труда позволит увеличить объем реализации услуг на 365765,4  руб.

 

3. Наем, отбор и профессиональная  подготовка персонала предприятия

 

В ходе использования  источников привлечения персонала  организация начинает получать информацию о потенциальных кандидатах. Данный этап очень важен: какие бы серьезные и планомерные действия ни были предприняты до этого момента — они окажутся напрасны ми без правильного планирования и реализации процедуры привлечения специалистов.

Организация должна решить для себя вопросы о форме обращения специалистов в компанию, о процедуре учета и систематизации данных о кандидатах, уведомления обратившихся о результатах обращения. Система привлечения кандидатов работает результативно лишь при наличии отлаженной процедуры получения, обработки, оценки информации о них и принятия решения на основании анализа соответствующих сведений.

Одна из важных целей этого этапа - создание резерва кандидатов для удовлетворения будущих потребностей организации в персонале.

Данный этап охватывает самый широкий спектр действий организации  по выбору нужного специалиста. Существуют различные варианты описания этапов этого процесса; универсальной классификации быть не может, так как этапы отбора определяются спецификой должности, особенностями организации, состоянием рынка труда и многими другими факторами. В общем, однако, можно сказать, что обычно отбор состоит из таких этапов:

1. Предварительный отбор. Цель заключается в установлении (в первом приближении) соответствия кандидата выдвигаемым требованиям. Методика реализации этапа довольно разнообразна: так, можно организовать предварительную личную встречу или же ограничиться анализом представленного кандидатом резюме и кратким разговором по телефону с данным лицом. На этом этапе дополняют, корректируют, уточняют поданную кандидатом информацию; в результате круг потенциальных кандидатов, как правило, значительно сужается. Кроме того, организация предоставляет информацию о предлагаемой работе и о компании в целом.

2. Сбор информации о кандидатах. Существуют различные способы сбора необходимой информации, а ее объем определяется спецификой работы и уровнем должности.

3. Предварительная оценка кандидатов. Цель данного этапа — определить круг лиц из числа которых затем предстоит выбрать специалиста для работы в организации.

4. Отбор и оценка кандидатов. Арсенал методов отбора и оценки специалистов очень широк. Нередко компании разрабатывают корпоративные системы отбора персонала, включающие различные инструменты — от интервью с кандидатами до проведения испытания. Специалист по подбору, применяя подобные технологии, обязан постоянно помнить о принципе равного положения потенциального работника и работодателя. На всем протяжении процесса отбора каждая из сторон должна обеспечиваться интересующими ее сведениями, что позволит работнику оценить степень привлекательности данной должности, а работодателю — уровень соответствия кандидата  потребностям организации в человеческих ресурсах. В результате по окончании этапа потенциальный работник должен располагать полной и все-т сторонней информацией о вакансии и прийти к определенному заключению относительно своего желания ее занять. В то же время организация должна иметь всю информацию, необходимую для оценки кандидатуры и принятия решения о приеме на работу. Большое значение имеет объективность системы оценки, в основе которой лежит согласованная система критериев.

Тесты.

Тесты, применяемые при приеме на работу, подбираются в зависимости  от требований к данному сотруднику как профессионалу, как члену коллектива, как руководителю и т.д. Предлагаются как бланковые, так и компьютерные варианты предъявления тестов. К сожалению, менеджеры по кадрам и руководители фирм не всегда используют надежные, профессиональные методики, заимствуя их где попало, чуть ли не из женских журналов. Но грамотный руководитель старается доверить эту работу профессиональному психологу или менеджеру по персоналу с психологическим образованием.

Для каждой вакансии составляется свой набор тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудника.

Например, для бухгалтера важно быть ответственным, внимательным, уметь работать с большими объемами информации, обладать хорошей памятью  на цифры, высокой помехоустойчивостью  и работоспособностью. Учитывая тот  момент, что в бухгалтерии работают, в основном, женщины, руководитель может обратить особое внимание на умение бесконфликтно сосуществовать в женском коллективе.

Для линейного менеджера важны: достаточно высокий уровень интеллекта, способность к стратегическому мышлению и анализу, гибкость поведения, способность принимать решения и брать на себя ответственность за них, умение общаться с клиентами и руководить подчиненными.

Основные компетенции для каждой позиции определяются менеджером по персоналу и руководителями разных уровней.

Существуют различные варианты тестирования. Их можно разделить  на 5 групп:⁴

• Тесты  на  определение  способностей.  Один  из  самых известных  в  этой  группе  тест  на  определение интеллекта, при помощи  которого  пытаются  оценить  общую  способность  мыслить, выражать  мысли  вслух,  оперировать  цифрами и ориентироваться в пространственных  отношениях.  Другие тесты предназначаются для определения  технических  способностей  и  умений  что-то  делать вручную,    а   также   творческих способностей, умения писать орфографически  правильно,  логично  рассуждать  и т.д. Эти тесты должны   составляться  профессионально.  В  настоящее  время  ряд организаций   предоставляют  услуги  по  тестированию.  Они  либо предлагают    обучить    персонал    составлению   и   применению стандартизированных  тестов,  либо  сами  разрабатывают  тесты, специально предназначенные для определенных целей.
• Квалификационные    тесты.    Они   разрабатываются   для тестирования    уже    приобретенных   навыков.   В основном   они используются  для  проведения  собеседований с секретарями, чтобы проверить   скорость   стенографирования  и  умение  печатать  на машинке.  Но  их  можно использовать и на других уровнях. Краткий письменный   отзыв   руководителя, анализ  бухгалтером  данных о затратах,  проведение краткого урока преподавателем могут выявить наличие  конкретной  способности. Если необходимо, претендентам можно  дать  время подготовиться или можно попросить их принести образцы уже выполненных работ.
• Тесты  на  проверку  личных качеств. Традиционно к этим тестам  относились  с  подозрением, но сейчас они приобретают все большее  значение.  Многие  консультанты  и  крупные  организации используют  эти  тесты  для характеристики личности, особенно при отборе  кандидатов  для управленческой работы. Эти тесты страдают от недостатка - трудно точно выявить отличительные черты личности из ответов на  анкету.  Есть еще одна проблема, заключающаяся в определении  сочетания  личностных черт, которое может привести к наиболее успешной работе на данной должности. Здесь можно рассматривать  графиология  как   полезный  источник предоставления  сведений о личностных качествах или не учитывать этот фактор. 
• Медицинские  тесты.  На  врача  следует смотреть как на члена   команды   по   набору  кадров,  он  должен  иметь  четкое представление о характере работы и квалификационных требованиях к персоналу, чтобы знать, что искать.
• Тест  для  отбора  группы.  Групповой выбор полезен при оценке   определенных   свойств,  которые  трудно  определить  на индивидуальной  основе.  Особые аспекты личности, имеющие значение для  работы  (например, способность справляться с напряжением или неопределенностью,  способность  руководить),  или  способность работать  эффективно  в  качестве члена команды. Основной принцип заключается  в  том,  что  группе  дается задание с нечеткими или точными  инструкциями  в  зависимости  от  цели,  наблюдатели  же оценивают  индивидуальную  работу  каждого. Возможно, этот подход имеет  определенную  достоверность,  хотя  и  неясно, какая связь существует  между поведением в условиях тестирования и поведением в  реальной  жизни.  Как  и  любой  метод  отбора, он сам по себе недостаточен и должен разрабатываться и использоваться также, как и любой тест (т.е. четкая цель, стандартизация, стандартные условия использования).

Собеседование.

Собеседования или беседа по найму  до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования . Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника . Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований , занимающих несколько месяцев .

Собеседование предназначено  для выяснения некоторых деловых  качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться .

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к следующему:

• Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно.
• Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе.
• Недопустимость оценки по первому впечатлению.  
             Необходимость получения всей информации о человеке .
• Подготовка комплекта структурированных вопросов,  которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость , чтобы исследовать и другие возникающие вопросы .

Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида беседы - знакомство с претендентом . Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы формализованного типа проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не даёт возможности приспособить ход беседы к ответам претендента .

При проведении беседы слабоформализованного  типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от проводящего беседу. Хотя для этих бесед и нет специальных макетов, всё же кадровикам рекомендуется определённый перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам:⁵