Неэкономические методы управления предприятием

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать. Однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует правило «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — это сильный мотиватор.

К неэкономическим  стимулам относят организационные и морально-психологические способы стимулирования.

Организационными считаются:

- привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;

- облегчение возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в своих силах, позволяет контролировать условия собственной деятельности;

- обогащение труда, заключающееся в возможности получения работниками более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способностей.

Мотивация труда повышается, если:

1. имеет место отождествление собственной индивидуальности и работы;
2. работа предоставляет возможности для самоуважения;
3. работа позволяет развивать личность;
4. работа усиливает самоопределение индивида;
5. потенциал работы соответствует его карьерным возможностям. [5, С. 140]

Морально-психологические  способы стимулирования включают следующие основные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной.

Суть личной оценки состоит  в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такая практика широкого распространения еще не получила.

Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и прочее.

Представители высшего  звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении  сотрудников, регулярно посещать подразделения, контактировать с передовиками.

В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем.

Цели должны быть ясными, понятными, значимыми, достаточно трудными, осознанными в контексте ситуации (так называемый эффект Стаханова), опираться на имеющиеся уже успехи и связываться с вознаграждением.

В-шестых, морально стимулируют такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных интересах, поощрение разумного риска, терпимость к ошибкам и неудачам.

Так, элементами стимулирования доверием являются: свобода планирования собственной работы, возможность самостоятельного выбора решений, доступа к общей информации, не имеющей отношения к заданию, и другие.

Элементами стимулирования влиянием могут быть: включение в  аттестационные комиссии, группы по разрешению конфликта, различные советы, жюри.

В-седьмых, предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных для критики.

Так же необходимо упомянуть  еще одну форму стимулирования, по существу, объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое даст и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул).

Однако этот способ мотивации  является внутренне ограниченным: в  организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность.

Таким образом, нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Подводя итог главы можно  сделать вывод: стимулирование может быть материальным и нематериальным. К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и не денежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.) стимулы. Ко второй группе можно отнести социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации) стимулы.

Главной производительной силой в любом виде деятельности является человек, его способности и желание качественно выполнять работу. Поэтому очень важно обеспечивать такие условия, в которых человек не только мог, но и хотел бы работать. Чтобы правильно развивать и направлять активность людей, необходимо знать их основные жизненные принципы, уровень духовных и материальных потребностей. Психологическая склонность работника к тому или иному виду труда, сознательное отношение к нему – важнейшие факторы повышения производительности труда, его качества и удовлетворенности работника своим трудом. Мотивация к труду играет при этом ключевую роль.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 СИСТЕМА НЕЭКОНОМИЧЕСКОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ В

   СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

 

2.2 Факторы  эффективного применения неэкономических стимулов

 

Для эффективного применения нематериальных стимулов необходимо:

- наличие положения о статусах нематериального поощрения и знание их работниками;

- шире использовать разнообразные формы нематериального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

- нематериальное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и нематериальных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

- о каждом нематериальном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

- вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

- поощрять работников своевременно — сразу после достижения определенных успехов в труде;

- развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

- анализировать действенность стимулирования;

- точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.

Одним из основных условий  высокой эффективности нематериального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Особое значение имеет  принцип гласности нематериального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. Для этого необходимо каждого работника информировать не только устно, но и выдать брошюру с нематериальными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывесить плакат-таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника. При организации нематериального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.

Между формальным и неформальным статусом необходим минимальный  разрыв. Формальный статус — это  санкционированное положение морального стимула среди других нематериальных стимулов, его официальный авторитет, значимость. Неформальный — это фактическое положение стимула в иерархии стимулов в среде работников.

Чрезвычайно важным фактором, влияющим на эффективность нематериального стимулирования, является частота его применения. Так, чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе показатель к средним, тем более распространен.

Количество примененных  поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива.

Нематериальные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы.

 

2.2 Исследования применения системы неэкономического       стимулирования в современных организациях

 

Многочисленные социологические  исследования показали, что мотивы трудовой деятельности, влияние нематериальных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. [12, С. 23]

Отличительной чертой нематериального стимулирования является то, что его функция, связывающая стимулы с результатами деятельности, выражается дискретной формой соотношения стимулов. Взаимная упорядоченность различных стимулов повышает их совокупный стимулирующий эффект. Они по статусу располагаются на двух ступенях: менее значимые и более значимые. Достижение частью поощренных работников второй ступени признается более высоким в сравнении с достижениями остальных.

Нематериальные стимулы различаются набором элементов, которые формируют пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые называются элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и содержание вручения поощрения, создают кураж и праздничное настроение.

К внутренним элементам  относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя — трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк, фотография, значок.

К внешним: название стимула, официальный  статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.

Важность нематериального стимулирования признается в большинстве компаний. Интересны результаты исследования по теме «Нематериальное стимулирование в сбытовых подразделениях» Санкт-Петербургских компаний, которое проводилось Центром управленческого консультирования «Решение». [3, С. 33]

Против нематериального стимулирования несколько респондентов высказались  резко. Объяснялась эта позиция  примерно так: "Желание работать и добросовестно относиться к своему труду зависит от воспитания сотрудника, которое закладывается с детства, в детском саду..." Мировая практика показывает, что такая позиция лежит в основе политики управления персоналом некоторых крупнейших западных компаний. Политика такова - на предприятие принимаются только "хорошие" сотрудники: добросовестные, ответственные, трудолюбивые, для которых качественная работа является ценностью сама по себе.

Данный подход "у нас должны работать только лучшие (или "хорошие")" применим не для всех компаний. Просто потому, что "лучших" и "хороших" может на всех не хватить. В этом случае многие компании должны будут работать и с "нормальными" сотрудниками. Поэтому если компания может позволить себе нанять лучших, то эти люди часть стимулов могут "принести с собой" (например, доброжелательное отношение друг к другу). Но таких компаний немного, ведь существует второе условие такого альянса между предприятием и "хорошими" сотрудниками - предприятие должно быть привлекательно для этих сотрудников... А это значит, что на нем должна быть не только высокая (или "правильная") зарплата, но и другие привлекательные составляющие.