Неэкономические методы управления предприятием

Репертуар применяемых методов  в большинстве компаний был небольшой. Обычно называлось 2-3 основных метода стимулирования, хотя если собрать все перечисляемые в разных компаниях методы, то получается довольно длинный список:

- дополнительные выходные, отпуск;

- подарки, сувениры, одежда;

- бесплатное питание;

- поездки от фирмы;

- празднование дней рождений сотрудников, юбилеев, банкеты, праздники;

- празднование дня рождения компании;

- учет достоинств сотрудников.

Основным стимулом к хорошей  работе оказался психологический климат, существующий в компании, причем большое  значение придавалось как взаимоотношениям с коллегами, так и с руководителем. Для установления таких отношений применяются различные методы.

Для повышения сплоченности коллектива активно применялся такой метод, как выстраивание системы поощрения  так, чтобы всем было выгодно помогать друг другу.

"Взаимопомощь", "выручка", "уважение", "признание заслуг", "сплоченность коллектива" в  большинстве опрошенных компаний  являются не роскошью, а хорошим  средством повышения объема продаж. Одна компания поделилась своим  негативным опытом использования нематериальных стимулов, заключавшихся в сравнении сотрудников между собой. Привнесение конкурентных мотивов сильно ухудшило атмосферу в коллективе, затормозило работу отдела. Из всех опрошенных лишь в одной компании сказали, что в ней "вообще не приветствуется сплочение коллектива".

Интересно, что в половине компаний нематериальные стимулы использовались в незначительной степени. При этом назывались самые разные причины  отказа от использования: "у нас  очень маленькая компания - нам  не нужно", "нематериальное стимулирование - это очень трудно", "нематериальное стимулирование нематериально только для сотрудников, а от предприятия требует серьезных затрат" и т.д.

Эта точка зрения, конечно, заслуживает внимания, однако, есть много доводов "за" использование  именно нематериальных стимулов.

Несмотря на то, что  система нематериального стимулирования для предприятия имеет свое денежное выражение, прежде чем отказываться от ее использования, имеет смысл немного посчитать и посмотреть, что лучше:

а) увеличить зарплату или изменить правила ее начисления?

б) лишний раз похвалить сотрудников или нанять еще одного дополнительно?

в) обеспечить сотрудников бесплатным питанием, спортом, путевками, обучением или выплачивать им большую зарплату для удовлетворения тех же нужд?

В частности, нематериальными  стимулами для подчиненного являются такие "мелочи", как улыбка руководителя; привлечение сотрудника к обсуждению стратегических решений; сообщение важной информации, которая раньше не сообщалась, и т.д.

Применение таких стимулов требует не денежных средств, а всего-навсего  времени руководителя. Это его  инвестиции в воодушевление людей, создание им хорошего настроения и  желания работать более производительно. А ведь есть еще идеология компании, которая может вдохновить сотрудников на то, чтобы "свернуть горы"! Это с одной стороны. А с другой - текучесть кадров стоит дорого: найти нового сотрудника, обучить его, подождать, пока он сможет работать с учетом специфики компании. Вот так можно и подсчитать, что выгоднее - лишний раз улыбнуться или постоянно искать новых сотрудников.

По своей природе  материальные и нематериальные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и воздействия факторов на человека.

Известно, например, что  в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но приведенные обстоятельства вовсе не означают полного отсутствия воздействия нематериальных стимулов. Об этом свидетельствует, в частности, опыт нашей страны.

Для того чтобы иметь  прекрасные результаты от организации  соревнования, необходимо использовать факторы, которые такой результат  обеспечивают. Постоянное требование совершенствования системы стимулирования участников соревнования, как и сочетание материального и нематериального стимулирования постоянно являлось одним из принципов организации соревнования в советское время. Следовательно, важно разделить все факторы, воздействующие на процесс соревнования, чтобы активно воздействовать на него через каждый из них непосредственно.

При анализе существующих проблем в организации соревнования неизбежно возникает проблема соотношения  материальных и нематериальных стимулов. Однако проблемы оптимального сочетания двух сторон стимулирования, их связь с системой оплаты труда достаточно сложны и не решены до конца. Оптимального сочетания материальных и нематериальных стимулов в предшествующие годы не достигнуто. Уже непосредственный факт наличия ряда нерешенных проблем в организации стимулирования снижал эффективность соревнования. Следовательно, стимулирование соревнования должно рассматриваться как самостоятельная, обособленная часть в существующей системе стимулирования труда (а в комплексе составлять с ней единое целое).

Всеми признается, что недооценка нематериального поощрения в практике организации соревнования ведет к неправильному сочетанию материального и нематериального стимулирования, что снижает его эффективность. Диалектика сочетания материальных и нематериальных стимулов, в которых определяющим является материальный стимул, выступает как внутренний механизм развития соревнования. Следовательно, необходимо сделать более действенными материальные и нематериальные стимулы, а не изобретать новые.

Логически обоснованные принципы и условия возникновения и развития соревнования - объективные факторы развития и стимулирования соревнования, а к субъективным следует отнести систему стимулирования.

Предлагаемая точка  зрения позволяет, исходя из признания  раздельных моментов возникновения и развития соревнования, выделять факторы, которые стимулируют результаты труда: как через стимулирование развития соревнования, так и через стимулирование процесса труда как такового.

Необходимо отметить, что между стимулированием и деятельностью человека нет однозначной связи, так как здесь имеется много случайностей и субъективных обстоятельств, таких, например, как настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

Подводя итог главы можно сделать  вывод: в связи с развитием общества и возрастающим благосостоянием населения нематериальное стимулирование начинает приобретать все большее значение по отношению к материальному стимулированию. В современной России материальное стимулирование не является источником информации для окружающих о заслугах работника, его отношении к труду. А нематериальное стимулирование носить характер гласности, позволяет создать в коллективе и обществе благоприятный социально-экономический климат, всеобщее признание и уважение к работнику и его заслугам. Работник мотивирован на эффективную деятельность в том случае, если он уверен, что хорошая работа обязательно будет простимулирована, и не только экономически.

 

 

 

 

 

 

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  СИСТЕМЫ НЕЭКОНОМИЧЕСКОГО 

   СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА     

 

3.1 Неэкономическое стимулирование труда, как инструмент лояльности        работников

 

Материальное стимулирование остается важным фактором, однако, как  показывает практика, не всегда определяющим. Многие сотрудники сохраняют высокий  уровень лояльности организации  при минимальном уровне материального стимулирования, некоторые же готовы покинуть организацию или предать ее интересы, получая серьезное материальное вознаграждение за свою работу. Такие факты поднимают проблему нематериальных факторов мотивации лояльности. Особенно остро эта проблема стоит в организациях с ограниченными материальными ресурсами стимулирования. Нематериальное стимулирование является инструментом формирования лояльности и позволяет компании существенно сэкономить средства.

Исследования причин и мотивов добровольного оставления кандидатами прежнего места работы при устройстве на работу в новую организацию и причин добровольного увольнения из организации с целью перехода на другую работу выявили следующие нематериальные организационные факторы, повышающие недовольство трудовой деятельностью в организации и влияющие на увеличение нелояльности, как готовности сменить место работы: [8, С. 39]

1. отсутствие справедливой  оценки и признания результатов деятельности со стороны руководства, как фактор оставления места работы;

2. невнимание  или формальное отношение со стороны руководства организации и подразделения к личным и профессиональным проблемам сотрудника;

3. отсутствие уважения  к личности сотрудника со стороны  руководства; 

4. низкая востребованность  результатов труда и достижений по работе;

5. невозможность самореализации  на занимаемой профессиональной  позиции и отсутствие перспектив  карьеры в организации;

6. отсутствие положительных  эмоциональных связей и взаимопомощи  между сотрудниками;

7. конфликты в коллективе, отсутствие взаимопонимания с коллегами;

8. отрицательное отношение  к профессиональной деятельности  в коллективе;

9. авторитаризм руководства,  управление без учета мнения  сотрудников;

10. содержание деятельности, не вызывающее интереса.

К нематериальным организационным факторам формирования нелояльности, как готовности предать интересы организации, отнесены:

1) обиды, несправедливое  отношение со стороны руководства  выделяют как фактор, влияющий  на формирование у сотрудников  готовности предать интересы организации;

2. личность или имидж руководителя, вызывающие у сотрудников личную антипатию;
3. антиобщественные взгляды, доминирующие в коллективе;
4. низкая сплоченность коллектива, процветание позиции "каждый сам за себя";
5. отсутствие проявлений заботы о сотрудниках со стороны руководства;
6. неоптимальный уровень загруженности сотрудника работой.

Таким образом, выявлен  ряд факторов, которые влияют на снижение лояльности персонала по таким  ключевым аспектам, как готовность продолжать деятельность в организации и преданность ее интересам. Очевидно, что многие из них связаны с ведущими ценностями организации и стилем руководства. Особо следует выделить такой фактор, как несправедливость отношения к сотруднику со стороны руководства, который, согласно результатам исследования, имеет ключевое значение в формировании нелояльности к организации.

Форма проявления нелояльности зависит от комбинации личностных и  организационных факторов, влияющих на сотрудника. Так, например, сотрудник, у которого сформировалась нелояльность, стрежнем которой является чувство несправедливости, обладая просоциальными мотивами и мировоззрением, проявит свою нелояльность, покинув организацию, и предаст ее интересы, если его мировоззрение и мотивы носят антисоциальный характер.

С учетом рассмотренных выше результатов можно отметить ряд направлений деятельности руководства организации по повышению лояльности персонала:

1. формирование у сотрудников чувства справедливости. Положительный эффект в этом направлении могут дать: построение эффективных систем обратной связи подчиненный - руководитель, максимально возможное привлечение сотрудников к управлению, гласность применения в организации поощрений и взысканий, разработка и продвижение среди сотрудников объективных и понятных критериев оценки деятельности, преодоление субъективизма при принятии решений, обязательность реакции на успехи и неудачи сотрудников;
2. внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у сотрудников чувства защищенности (обеспечиваются доступностью руководства, динамическим контролем за проблемами сотрудников (начальники подразделений, служба персонала) и их посильным разрешением);
3. интеграция сотрудников в коллектив путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении совместной профессиональной деятельности (культивирование положительных традиций и обычаев в коллективе, организация совместного досуга, профадаптационные мероприятия для вновь принятых сотрудников, информирование о достижениях подразделения и организации, формирование осознания социальной значимости деятельности, профилактика и разрешение конфликтов, использование групповых форм стимулирования);
4. повышение эффективности профессионального отбора с учетом диагностики личностных факторов потенциальной лояльности и психокоррекция личных качеств сотрудников, повышающих риск нелояльности.

Данные исследований указывают на важность проблемы нематериальных факторов формирования нелояльности, подтверждают ошибочность мнения об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.[8, С.41] Невнимание к нематериальным факторам формирования лояльности может привести к значительному снижению эффективности и безопасности деятельности организации. В то же время в организациях с ограниченными возможностями материального стимулирования персонала учет и использование перечисленных, а также иных нематериальных факторов помогут позволить руководству поддерживать лояльность персонала на приемлемом уровне.

Разработка системы  стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией.