Немецкая модель корпоративного управления

Недостатки данной модели представляют обратную сторону ее достоинств. К их числу обычно относят недостаточную гибкость немецких компаний, стремление избежать рисков, невозможность быстро принимать некоторые важные для развития решения (особенно касающиеся сокращения штатов, реорганизации, ликвидации или продажи неэффективных бизнесов).

В последние годы германская модель корпоративного управления переживает существенную трансформацию. Глобализация и усиливающаяся конкуренция заставляют немецкие корпорации все активнее обращаться за капиталом на международные финансовые рынки. Естественно, при этом им приходится поступаться некоторыми национальными особенностями своего корпоративного управления, приближая его стандарты к требованиям международных инвесторов. Кроме того, немецкое правительство, активно конкурируя с Великобританией за место финансового центра ЕС, постепенно перестраивает финансовое и банковское законодательство.

 Стимулом к скорейшим  реформам корпоративного законодательства  служит и позиция крупного  бизнеса Германии. Так, Федеральный  союз германской промышленности (BDI) подготовил предложения по модернизации законов, составляющих систему участия в управлении предприятием (в первую очередь, с целью уменьшения влияния работников на принятие корпоративных решений).

Следует принимать во внимание и «бегство» немецких компаний, в основном средних по размеру, за границу. Начало ему положило принятое в 2002 году решение Европейского Верховного Суда, разрешающее европейским компаниям регистрироваться в любой из стран Евросоюза. В результате только в Великобритании к настоящему времени перерегистрировалось более 300 тыс. компаний из Германии. Среди причин такого «бегства» компаний - их стремление уйти от германской системы участия работников в управлении компанией.

В этой связи с достаточной уверенностью можно предположить, что немецкую модель корпоративного управления уже в обозримой перспективе ждут существенные изменения.

Анализируя все характеристики немецкой модели корпоративного управления, можно выделить плюсы и минусы данной модели.

Преимущества данной модели:

-меньшая стоимость привлечения капитала.

-ориентация инвесторов на долгосрочные цели.

-высокий уровень устойчивости компаний.

-четкое разграничение функций управления и контроля.

 

Недостатки:

-незначительная роль фондового рынка как внешнего инструмента контроля.

-высокая степень концентрации капитала и недостаточное внимание к правам миноритарных акционеров.

-невысокая степень информационной прозрачности, что обусловливает сложность осуществления инвестиций.

 

3. Практика немецких компаний
1. Враждебные поглащения

Считается, что немецкая система корпоративного управления характеризуется очень низким уровнем враждебных действий. Враждебные тендерные предложения по скупке акций практически не встречаются. Это, в значительной мере, объясняется тем, что финансирование и контроль корпораций осуществляется банками, а не финансовыми рынками.

В Германии корпоративные инвесторы и финансовые посредники имеют возможность активно влиять на внутреннюю деятельность корпорации и могут сменить руководство портфельных компаний без враждебного поглощения и голосования на собрании акционеров. 
              Концентрированная собственность защищает значительную часть немецких корпораций от угрозы враждебного поглощения: около 72% немецких компаний, прошедших листинг на бирже, имеют мажоритарного владельца или коалицию владельцев, при этом владельцы около 23% компаний контролируют блок акций, превышающий 90% капитала или голосов. Около 18% собственников компаний являются мажоритарными и владеют пакетом акций более 75%, 31% собственников компаний владеют простым большинством акций (более 50%). 
             Таким образом, только 28% компаний с акциями, размещенными на бирже, не имеют единого мажоритарного собственника и могут быть потенциально уязвимы для враждебной смены контроля. Многие из этих компаний используют различные способы защиты от враждебного поглощения: некоторые размещают на бирже акции без права голосования, другие размещают акции со значительными ограничениями на право голосования или же владеют привилегированным классом акций, способным блокировать попытку любого враждебного поглощения. В результате из всех немецких компаний, размещающих акции на бирже, только 11% потенциально могут быть уязвимы для враждебного поглощения. 
             Не удивительно, что смена контроля посредством аккумулирования враждебного блока акций случается крайне редко: ученые-экономисты, изучавшие смену контроля в немецких корпорациях на протяжении восьмилетнего периода, с 1991 по 1999 гг., смогли идентифицировать только 17 случаев аккумуляции враждебных блоков акций с целью враждебной смены контроля. Из них только двенадцать завершились сменой контроля, в трех случаях этого не произошло, и еще в двух стороны достигли компромисса. 
             Если враждебная смена контроля и происходит, то чаще всего — посредством аккумулирования враждебных блоков акций коалицией акционеров, недовольных качеством управления в корпорации. Как правило, аккумуляция враждебных блоков акций происходит с ведома и при поддержке «опекающих» корпорацию банков. Вместо защиты «подопечных» компаний немецкие банки могут сами активно помогать в аккумулировании враждебного блока акций и изменении контроля над компанией. В некоторых случаях банки являются организаторами коалиции для враждебной смены контроля над корпорацией. 
             Наиболее интересным случаем является враждебное поглощение сталелитейной компании Hoesch немецким стальным и инженерным концерном Kruppв 1991 г. В поглощении активно участвовали три банка: DeutscheBank («домашний» банк «жертвы»), WestLB («домашний» банк «агрессора») и CreditSwiss (действовавший от имени «агрессора»). Сначала CreditSwiss тайно аккумулировал 24% акций «жертвы», затем, после объявления о враждебном поглощении, он уже открыто скупил еще 20% акций. WestLB контролировал 12% акций «жертвы» и поддержал «агрессора». DeutscheBank, являвшийся «домашним» банком «жертвы» и контролировавший 12% ее акций, также поддержал враждебное поглощение. В 1997 г. уже объединенная компания Hoesch-Krupp AG попыталась осуществить враждебное поглощение еще более крупного концерна Thyssen AG. Финансирование враждебного поглощения осуществляли DeutscheBank и DresdnerBank.

Стратегия враждебного поглощения была разработана американским инвестиционным банком GoldmanSachs. Общественная реакция была быстрой и однозначно негативной. Рабочие Thyssen ответили на попытку враждебного поглощения забастовками и демонстрациями перед штаб-квартирой DeutscheBank во Франкфурте. Канцлер Германии Гельмут Коль публично призвал стороны выполнять свои социальные обязательства, а правительство земли Северный Рейн-Вестфалия предложило свои услуги в качестве посредника. После этого последовали длительные мирные переговоры между руководством компаний и банкирами.

В результате Krupp и Thyssen согласились добровольно объединить свои сталелитейные подразделения, а через несколько месяцев концерны Krupp и Thyssen объединились полностью и образовали крупнейшую в Европе и третью по величине в мире сталелитейную компанию. 
             Примечательна роль банкиров во время попытки враждебного захвата: председатель Наблюдательного совета DresdnerBank, финансировавшего захват, одновременно входил в Наблюдательный совет компании-«жертвы» Thyssen. Член Наблюдательного совета DeutscheBank, который был основным организатором враждебного захвата, также входил в Наблюдательный совет компании-«жертвы» и имел доступ к ее конфиденциальной информации. Как член Наблюдательного совета DeutscheBank он одобрил попытку враждебного поглощения. 
             В 1995 г. был принят разработанный экспертной комиссией добровольный «Кодекс о враждебном поглощении», а в рамках Немецкой биржи была создана Комиссия по поглощениям. В соответствии с Кодексом, перед тем как компания-«агрессор» сделает предложение о скупке акций, она должна заблаговременно предупредить компанию-«цель», Немецкую биржу и комиссию по поглощениям о своих намерениях. Затем предложение о скупке акций должно быть опубликовано, по крайней мере, в одной газете федерального масштаба. Акционеры компании должны иметь не менее 28 дней на принятие решений о продаже своих акций.

После перехода контроля в руки «агрессора» все миноритарные акционеры (это акционер, размер пакета акций которого не позволяет ему напрямую участвовать в управлении компанией)  должны иметь возможность продать

свои акции по «справедливой» цене.

              После 1997 г. необходимый порог для обязательного выкупа акций был определен на уровне «три четверти от среднего количества акционеров, присутствовавших на трех последних общих собраниях». Таким образом, в некоторых случаях компания-«агрессор» обязана выкупить все акции миноритарных акционеров после достижения барьера в 32%.

В 1998 г. Немецкая биржа сделала соблюдение «Кодекса о враждебных поглощениях» обязательным условием для включения компании в основные немецкие фондовые индексы DAX и MDAX. В 2001 г. немецкое правительство приняло закон, в соответствии с которым менеджеры компаний имеют право защищаться от любых попыток враждебного поглощения без консультаций с акционерами

 

2. Практические рекомендации по решению проблем

в немецких корпорациях

1.Для решения первой проблемы компаниям следует перейти на международные стандарты финансовой отчетности, что повышает их прозрачность, особенно в рамках подготовки к размещению акций и облигаций на международных фондовых рынках. Естественно, организации изначально рекомендуется определится, планирует ли она в дальнейшем или сразу же выход на международные рынки, если же нет – то данной проблемы для нее не существует.

2. Если в компании нежелательно настолько весомое участие работников в ее управлении, то ей следует ввести определенные барьеры на их участие, закрепить данные положения в уставе.

3. Организациям очень важно обеспечивать надлежащий уровень информационной прозрачности. Это можно решить путем того же принятия международного стандарта финансовой отчетности.

4. Компании по желанию могут упростить голосования, например – ввести голосование по почте, что существенно облегчит задачу иностранным инвесторам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Заключение

Немецкая модель корпоративного управления характеризуется включением в него всех заинтересованных лиц - акционеров, финансовых структур, работников, государства, которое поддерживает координацию между корпорациями, часто владеет значительными пакетами акций и имеет в корпорациях своих представителей и пр. Все они воспринимаются как часть корпоративной структуры и имеют право на участи в управлении, т.е. налицо принцип социального партнерства.

В Германии к ряде других стран акционерный капитал в значительной мере сконцентрирован и находится во взаимном владении нескольких крупных юридических лиц - банков и корпораций.

Как и в Японии, финансовые институты контролируют здесь до 70% акций, сводя к минимуму роль индивидуальных инвесторов и внешних акционеров.

Банки через своих представителей в советах директоров (это является коренным признаком германской модели) осуществляют функции мониторинга и контроля, организуют эмиссию ценных бумаг, управляют по доверенности акциями.

Вследствие слабого развития рынка капитала (а, следовательно, недружественных слияний и поглощений) банки представляют собой основной источник внешнего финансирования корпорации.

Большинство акционеров покупают акции (в основном «на предъявителя») через банки, которые, будучи депозитариями, имеют право голоса на собраниях по доверенности. Банки на основании материалов корпорации направляют свои предложения и рекомендации акционерам, и, если те не откликаются, не высказывают особого мнения, голосуют по своему усмотрению. Поэтому за управление корпорацией банки несут экономическую и моральную ответственность.

К другим особенностям континентальной модели можно отнести:

- ограничение числа голосов, которые  акционеры имеют на собрании; 
- низкая доля индивидуальных владельцев акций; 
- значительный процент иностранных инвесторов.

Совет директоров в германской модели корпоративного управления - двухпалатный: наблюдательный совет состоит из независимых директоров, а исполнительный - из менеджеров. Между ними четко распределены функции, полномочия, ответственность, функции наблюдения отделены от функций принятия решений.

Существование двухпалатного совета директоров не гарантирует защиты интересов аутсайдеров, ибо часто он является карманным органом председателя, не контролирующим администрацию, а выполняющим при ней совещательные функции.

Главной целью германского совета директоров является не защита интересов отдельных групп акционеров, а повышение конкурентоспособности корпорации в целом.

Структура и численный состав совета в большей мере определяется законодательством, а не уставами корпорации (например, закон требует, чтобы число членов наблюдательного совета было 20 чел.) и не подлежит изменению. Его членами могут быть представители банков («аффлилированные аутсайдеры»).

В небольших корпорациях (число акционеров менее 500), акционеры избирают весь наблюдательный совет, в средних (500-2000 чел) - треть (совет состоит и 9 человек); в крупных (более 2000 чел.) - половину (10 из 20).

       Остальных членов совета из своих рядов избирает трудовой коллектив и

 профсоюзная организация. Такой подход к формированию Совета позволяет достичь баланса интересов.

Наблюдательный совет назначает членов исполнительного совета сроком на пять лет (может прерывать контракт досрочно). Он осуществляет надзор, утверждает баланс и отчет компании, крупные капиталовложения, главные стратегические решения, приобретение или отторжение активов. Круг этих решений регулируется законом.

Исполнительный совет (правление) состоит из менеджеров и подотчетен наблюдательному.

В германской модели действиями, требующими одобрения акционеров, являются: 
- распределение чистого дохода; 
- решения о затратах; 
- поправки к уставу; 
- повышение верхнего предела вознаграждения менеджеров; 
- слияния, реорганизация и пр.

Германская модель характеризуется более эффективным контролем инсайдеров (англ. insider — член какой-либо группы людей), прежде всего - менеджеров компании, большей стабильностью внутренних и внешних отношений, здесь ниже риски банкротств, конфликтов. Поэтому она предпочтительнее в плане долгосрочного развития компании.