Общее понятие об управленческом общении. Его формы и принципы) уровни, стадии

–> разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

–> наличие механизма реализации решения.

 

по порядку принятия: индивидуальные, коллективные и коллегиальные

 

Коллегиальное решение — это решение, принятое группой руководителей и специалистов. Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами.

Пример: руководитель привлек внешнюю юридическую компанию для консультации по каким-либо сложным вопросам.

 

Коллективные решения — это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой. В отличие от коллегиальных, демократические решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового коллектива, малого или большого. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов экспертных оценок, например, номинальной групповой техники, японских методик «ринги».

Пример: проектная группа, совещаясь, принимает какое-либо решение по своему проекту.

 

Индивидуальные управленческие решения — это решения, которые принимаются руководителем единолично.

Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.

Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.

Пример: руководитель решил подготовить презентационный материл для совещания самостоятельно, не прибегая к помощи сотрудников.

 

Системный подход к разработке управленческих решений.

 

Системный подход — это направление методологии специально научного познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем.

 

Системный подход способствует адекватной постановке проблем в конкретных науках и выработке эффективной стратегии их изучения.

 

Система — совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство. При определении понятия системы необходимо учитывать теснейшую взаимосвязь его с понятиями целостности, структуры, связи, элемента, отношения, подсистемы и др.

 

Основные свойства систем:

 

1)       целостность (принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов и невыводимость из последних свойств целого; зависимость каждого от его места, функций и т.д. внутри целого);

 

2)       структурность (возможность описания системы  через установление ее структуры, т.е. сети связей и отношений системы; обусловленность поведения системы не столько поведением ее отдельных элементов, сколько свойствами ее структуры);

 

3)       взаимозависимость  структуры и среды (система формирует  и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом ведущим активным компонентом взаимодействия);

 

4)       иерархичность (каждый компонент системы в  свою очередь может рассматриваться  как система, а исследуемая в  данном случае система представляет  собой один из компонентов более широкой, глобальной системы);

 

5)    множественность  описания каждой системы (в силу  принципиальной сложности каждой  системы ее адекватное познание  требует построения множества  различных моделей, каждая из  которых описывает лишь определенный аспект системы);

 

 

6)      непрерывность  функционирования и развития;

 

7)      стремление  к состоянию равновесия и устойчивости;

 

8)      стремление  к дифференциации и мобильности.

 

Важнейшие принципы системного подхода (системного анализа):

 

1)    процесс принятия  решений должен начинаться с  выявления и четкого формулирования  конкретных целей;

 

2)    необходимо рассматривать  всю проблему как целое, как  единую систему и выявлять  все последствия и взаимосвязи  каждого частного решения;

 

3)    необходимы выявление  и анализ возможных альтернативных  путей достижения цели;

 

4)    цели отдельных  подсистем не должны вступать  в конфликт с целями всей  системы (программы);

 

5)    восхождение  от абстрактного к конкретному;

 

6)    единство анализа и синтеза, логического и исторического;

 

7)    выявление в  объекте разнокачественных связей  и их взаимодействия;

 

8)    рассмотрение  системы с позиции "черного  ящика" и др.

 Рассмотрим элементы  принципа "черный ящик" системного  подхода (рис.4.1.)

 

 

Рис. 4.1. Основные элементы принципа "черный ящик" системного подхода.

 

Вход системы

характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок, цены и т.п.).

 

 

На выходе системы

— решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата.

 

Методы выработки управленческих решений

 

В настоящее время известно достаточно много различных методов выработки управленческих решений. Они имеют свою классификацию. Одни из них предложил В. Лисичкин, который выделил три класса методов:

1) общенаучные (методы логического  и эвристического характера— наблюдение, эксперимент, анализ, синтез, индукция, дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей);

2) интернаучные (методы, применяемые  для широкого круга объектов  из разных сфер деятельности  — математическая статистика, компьютерное и математическое моделирование, метод граф и др.);

3) частные (методы, специфичные  для единого объекта или отрасли  знаний — интуитивные, аналитические).

 

Некоторые ученые делят методы, используемые при принятии решений, по признаку формализации используемого аппарата, и выделяют такие методы:

1) формальные (статистические  и экономико-математические методы, а также экономико-математические  модели);

2) эвристические (включая  методы аналогии и имитационного  моделирования);

3) методы экспертных оценок (наиболее применяемые при исследовании сложных объектов самостоятельно, а также в сочетании с другими методами).

 

Моделирование в управленческой деятельности имеет свои преимущества и ограничения. К основным преимуществам моделирования относятся следующие:

 • моделирование позволяет решать проблемы, которые невозможно (либо трудно) решить с помощью математики;

 • моделирование дает  возможность аналитикам экспериментировать  с виртуальной системой, не подвергаясь  риску, связанному с проведением  экспериментов с реальной системой;

 • моделирование экономит  время, позволяя менеджеру быстро  знакомиться с самыми отдаленными  результатами;

 • моделирование является  ценным инструментом в обучении; позволяет менеджеру и разработчикам  набирать опыт, понимая принципы  работы системы при разнообразных условиях.

 К основным ограничениям  моделирования можно отнести  следующие:

 • моделирование не  дает оптимального решения, так  как показывает лишь приблизительное  поведение системы при- заданных  условиях;

 • многие методы  моделирования (метод вероятностного моделирования, моделирование теоретических распределений) можно использовать только при наличии элементов, которые описываются случайными числами;

 • крупномасштабное  моделирование требует огромной  работы по созданию адекватной  модели, компьютерноро времени для проведения моделирования и значительных затрат на исследования.

 

Исследования психологов доказали эффективность использования групповой дискуссии при принятии решений. Групповая дискуссия дает возможность ее участникам чувствовать себя включенными в процесс принятия решений, что способствует внедрению новшеств. Дискуссия позволяет сопоставить противоположные мнения и помочь ее участникам увийеть проблему с разных сторон. Если решение выдвинуто группой и поддержано присутствующими, то ее значение возрастает и оно превращается в групповую норму.

 

К разновидностям групповых дискуссий относятся: совещания, «мозговая атака» («брейнсторминг»), «метод-635», «метод синектики» и др.

 

Сущность метода «мозговой атаки» («брейнсторминга») приведена выше. Процесс организации совещаний подробно и широко описан в научной и учебной литературе. Остановимся лишь на типичных ошибках, которые делают участники совещаний при выработке решений. Исследования показывают, что 80% времени экстренного («аварийного») совещания расходуется на выявление причин и виновников возникновения критической ситуации, сопровождающееся, как правило, конфликтами в процессе обсуждения создавшегося положения. То есть при решении вопроса преобладает «взгляд в прошлое», тогда как крайне необходимо быстро найти пути решения проблемы, установить сроки и ответственных для скорейшего достижения цели. Таким образом, основное время совещания должно быть уделено выработке решений, направленных в будущее.

Иногда совещание проводится формально, т. е. некоторые руководители заведомо знают, какое решение они примут и, действуя по принципу «говори-говори», формально выслушивают все мнения, но принимают свои решения, которые могут в корне противоречить высказанным идеям. Новые подходы к управленческой деятельности предполагают переход от единоначалия к партисипативным методам принятия решений, от элементарного к системному подходу выработки решений, от принятия решений на основе жизненного опыта к выбору альтернативных решений на основе теории принятия решений.

Разновидностью «брейнсторминга» является «метод-635». Этот метод отличается определенной процедурой взаимодействия участников в процессе выработки идей по заданной проблеме. Число участников фиксировано (6 человек). Участники совместно выдвигают 3 идеи решения проблемы, которые рассматриваются каждым участником, дополняющим их новыми тремя идеями. Эта процедура повторяется 5 раз.

Сначала каждый из участников записывает в свой бланк (специально разработанный для сбора идей) основные идеи решения поставленной проблемы (их 18, т. е. 6x3). Эти основные идеи поступают по очереди к членам группы, каждый из которых дополняет их еще тремя собственными предложениями. После пятикратного прохождения бланков через руки всех шести участников их бланки содержат 108 идей решения проблем. Затем в работу включаются критики. Схема взаимодействия участников групповой дискуссии по «методу-635» представлена в табл. 10.

В отличие от «мозговой атаки» групповая дискуссия по «методу-635» сопровождается письменным оформлением предложенных идей. Идеи в письменной форме отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем выказанные устно, хотя часто бывают менее оригинальными. Тем не менее, следует отметить, что любая работа в группе, с психологической точки зрения, полезна для каждого человека, так как положительно влияет на развитие многих качеств личности, дает полезные навыки взаимодействия в творческом общении.

 

Специалисты рекомендуют размещать участников групповой дискуссии по «методу-635» по кругу, в центре которого находится организатор дискуссии.

«Метод синектики», предложенный А. Гордоном, в буквальном смысле означает «соединение разнородного». Суть этого метода состоит в том, что дискуссию начинают пять-семь синекторов — людей, заранее определенных, занимающих разные позиции по поводу решения проблемы. Группа в процессе дискуссии уясняет крайние точки зрения, высказанные членами группы, оценивает их и принимает совместное взвешенное решение.

Рубрика:

Психология управления

Ключевые слова:

УправлениеРешения

Источник:

Кишкель Е.Н. Управленческая психология

 

Этапы процесса принятия решений

1) Предварительный анализ проблемы.

1. Главные цели

2. Элементы и структуры системы, уровни рассмотрения

3. Подсистемы, используемые  ими ресурсы и критерии качества функционирования систем.

4. Основные противоречия, узкие места и ограничения

2) Постановка задачи