Общее понятие об управленческом общении. Его формы и принципы) уровни, стадии

Каждый метод (как процесс) разработки и принятия управленческих решений основан на использовании специально разработанных моделей (явлений). Каждая модель должна периодически проверяться на достоверность, точность и эффективность. Основная задача каждой модели – облегчить какую-либо деятельность за счет формализации ряда процессов, входящих в данную деятельность.

Итак, управленцы различны в степени эффективности принятия решений. Что же может их объединить, помочь создать боеспособную команду? Особенно актуально этот вопрос стоит при наличии серьезных расхождений и проблем при принятии решений.

В настоящее время тренинг как один из способов профессионального и личностного развития все активнее внедряется в бизнес. Все больше руководителей понимают необходимость обучения своих сотрудников, так как это непосредственно влияет на успехи организации, ее конкурентоспособность. И все чаще для развития сотрудников выбирается именно тренинг.

Как правило, бизнес-тренинги – это 1–3-дневный курс повышения квалификации. Это очень интенсивное обучение, т.к. продолжительность одного учебного дня, как правило, 8–12 часов. Оптимальное количество участников группы – 10–13 человек, что позволяет каждому участвовать в различных процедурах, обмениваясь опытом и обучаясь тем самым не только у тренера, но и друг у друга. Желательно проводить тренинги в специально оснащенной аудитории-видеоклассе.

Основная часть тренингов представляет собой разбор теоретического материала, который закрепляется ролевыми играми или индивидуальными упражнениями. Вместе с тем, желательно двигаться не от теории к практике, а от практики к теоретическим выводам и профессиональным программам, используя схему:

Эту схему хорошо описывает модель обучения Колба (рис. 9).

В группе создается доверительная, психологически комфортная атмосфера, что способствует экспериментированию участников по отработке новых способов поведения. В некоторых формах тренинга можно снимать поведение участников при выполнении упражнений на видеокамеру, и при анализе участники просматривают отснятый материал, определяя проемы эффективного и неэффективного поведения, выделяя наиболее типичные ошибки и заблуждения.

Рис. 9. Модель обучения Колба

Эффективность тренингов во многом зависит от искусства тренера, но в результате такого обучения обязательно происходит структурирование опыта сотрудников, повышается их мотивация к работе, улучшается взаимопонимание и социально-психологический климат в коллективе, а так- же упрощается процесс применения полученных знаний на практике. При оценке полезности обучения для профессиональной деятельности участников тренинговые формы обучения получают наиболее высокие оценки. Это объясняется известным выводом, что человек усваивает 10% из того, что слышит, 50% – из того, что видит и слышит, 70% – из того, что проговаривает и 90% – из того, что делает сам.

Приблизительная тематика тренингов: «Технологии делового общения в организации», «Формирование навыков эффективных продаж», «Искусство переговоров», «Техники презентаций», «Управление конфликтами и стрессами», «Публичные выступления», «НЛП-базовый блок» и др.

Желательно постоянно сопровождать тренинги информационными материалами, отражающими содержание занятий. При подготовке образовательных программ желательно брать примеры непосредственно из жизни организаций-заказчиков, что усиливает эффект от тренингов. Кроме того, совместный опыт обучения даст возможность сформировать общую культуру общения, что может стать важным элементом организационной культуры.

Экспериментальное исследование дало такие результаты.

1. Эффективные и неэффективные  руководители различаются между собой по личностным качествам.

2. Различия между эффективными  и неэффективными руководителями  имеются в трех сферах: интеллектуальной, эмоционально-волевой и коммуникативной.

3. В интеллектуальной  сфере эффективным руководителям  присущ более высокий уровень  интеллекта за счет развитого  абстрактного и логического мышления;

4. В эмоционально-волевой  сфере эффективные руководители  обладают низкой стрессоустойчивостью  и чаще имеют флегматический  тип темперамента, а неэффективные  – высокой стрессоустойчивостью  и сангвиническим темпераментом;

5. На коммуникативном  уровне эффективным руководителям  присущ интернальный субъективный  контроль, альтруистический тип  отношения к окружающим, дружелюбие, демократический стиль руководства, а неэффективным – экстернальный  субъективный контроль и авторитарный тип отношения к окружающим.

Результаты эксперимента позволяют привести ряд рекомендаций по психологическим особенностям совершенствования процесса принятия управленческих решений.

Процессы принятия управленческих решений по сравнению с другими видами психических процессов человека обладают более высокой сложностью и очень сильными индивидуальными различиями. Все люди принимают решения по-разному. Нельзя встретить двух людей, которые мыслят и ведут себя совершенно одинаково даже при решении одной и той же задачи. Эти различия объясняются широким разнообразием индивидуальных психических свойств, или качеств, которые составляют важнейшую группу среди личностных факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений. Влияние индивидуальных качеств на процессы принятия решений имеет две важные закономерности.

Во-первых, индивидуальные качества людей в значительно большей степени влияют на процесс, чем на результат принятия решения. Конечно, нельзя отрицать, что существует общая зависимость между уровнем развития отдельных психических процессов человека (прежде всего, когнитивных) и качеством его решений. Однако эта зависимость носит именно общий характер и часто искажается под влиянием других факторов. Например, даже такое важное качество, как уровень интеллекта, который относится к общим способностям личности, непосредственно не связано с качеством решений. Более того, исследования показывают, что интеллект лишь на 15% определяет собой качество управленческих решений.

Гораздо сильнее индивидуальные качества влияют на то, каким способом люди предпочитают принимать решения. При этом осознанно или неосознанно они выбирают такой способ, который основан на более «сильных» сторонах их личности, и компенсируют за счет этого влияние «слабых» индивидуальных качеств на результат выбора. В итоге люди, обладающие разными индивидуальными качествами и применяющие в силу этого разные способы, могут принять одинаковое решение. Именно поэтому не наблюдается прямой зависимости между отдельными свойствами личности и качеством решений. Однако нельзя утверждать, что такой зависимости нет вообще. Конечно, есть. Но она носит более сложный и опосредованный характер. Непосредственное же воздействие индивидуальные качества оказывают именно на способы и стили принятия решений.

Во-вторых, все индивидуальные качества людей реально взаимосвязаны и неотделимы одно от другого. Поэтому результаты и способы принятия решений зависят скорее не от отдельных качеств личности или их простой «суммы», а от того, как они сочетаются, образуя новые, более сложные качества, т.е. от целостных комплексов или системы качеств.