Общее понятие об управленческом общении. Его формы и принципы) уровни, стадии

1. Формулирование задачи

2. Определение типа

3. Определение множества  вариантов и основных критериев для выбора

4. Выбор метода решения  задач

3) Получение исходных данных. Устанавливаются способы измерения альтернатив и комплексной оценки. При этом возможно 3 способа проведения комплексной характеристики:

1. Статистическая оценка 

2. Метод математического (или имитационного) моделирования

3. Метод экспертной оценки

4) Решение задачи принятия  решений с привлечением необходимых  методических (?) методов, вычислительной  техники, экспертов и ЛПР. Обработка  исходных данных и решения  может проводиться с одной  стороны итеративно, а с другой  — с привлечением нескольких методов.

5) Анализ и интерпретация полученных результатов

 Статические 

ЗПР

 Динамические 

Статические ЗПР не требуют многократного решения через короткий промежуток, а динамические ЗПР требуют частого регулярного решения.

 

Типы и стили принятия управленческих решений

 

Итак, первая часть эксперимента позволила нам ответить на вопрос, все ли управленцы одинаково эффективны.

 

Однако из этих случайных, на первый взгляд, чисел, можно найти определенные закономерности. Скажем, лидеры всех групп набрали почти одинаковое (большое) количество баллов – 13 в двух случаях, а в одном – 14 баллов. Сильные и слабые характеристики групп позволили нам перераспределить их участников, выделив три группы по эффективности принятия решений, показавших в среднем схожие результаты во время тренинга.

 

На этом первая часть эксперимента формально закончилась, однако результаты по типам и стилям принятия решения нами были использованы далее, уже после формирования групп по эффективности.

 

Психологические данные раскрывают существование основных типологических различий в выработке решений. Выделяются следующие типы принятия управленческих решений.

 

Инертные решения. Любая альтернатива сразу же подвергается контролю, уточнению. Оценки сверхкритичны, а каждый шаг решения подвергается сомнению. Процессы генерации альтернатив и гипотез слабо выражены и в силу этого некреативны и неоригинальны.

 

Осторожные решения. Они характеризуются тщательностью оценки альтернатив и гипотез; критичностью и обилием подготовительных действий по сбору необходимой информации. Однако в меньшей степени отличаются новизной и оригинальностью. В то же время для них характерна достаточно высокая продуктивность генерации альтернатив.

 

Уравновешенные решения. Для них типична и высокая активность по генерации альтернатив и гипотез и их высокое качество, а также их большое число. Однако этап контроля альтернатив также отчетливо выражен и является предметом специальных действий. Считается, что данный тип позволяет вырабатывать наиболее надежные решения.

 

Рискованные решения. Человек легче и быстрее выдвигает альтернативные варианты, чем реализует их «взвешивание» – контроль за ними, их критическую оценку, к чему он не склонен, и потому полагается на свое умение находить выходы из ситуаций. Акцент при анализе альтернатив делается преимущественно на их позитивных сторонах, на возможном (в случае их принятия) «выигрыше», а не на их недостатках. Максимальный результат могут обеспечить лишь решения, содержащие определенный риск: если его нет, результат может быть получен более гарантированно (надежно), но на меньшем уровне достижений.

 

Импульсивные решения. Для них характерна излишняя категоричность оценок и утверждений. Эти решения недостаточно обоснованные и обычно принимаются с наскока, рывками. Они наиболее рискованны и наименее эффективны, часто приводят к необратимым последствиям. Эти решения характерны для людей со слабой рефлективностью, низким метакогнитивным контролем, высокой самооценкой. Тенденция к их принятию усиливается под влиянием эмоциональных факторов.

 

На рис. 3 представлены типы принятия решений, присущие членам этих групп.

 

Как видим, типы принятия решений всех видов присущи почти каждому типу управленцев (за исключением уравновешенного, не продемонстрированного низкоэффективными управленцами). Всем испытуемым чаще всего был свойствен осторожный тип принятия решения. Это, как ни пародоксально, по нашему мнению, обусловлено спецификой работы менеджеров в современных сетях розничной торговли, когда за риск чаще страдают, нежели вознаграждаются. Эффективные управленцы принимают решения уравновешенно, и иногда – импульсивно, инертно и рискованно. На один случай рискованного типа принятия решений у управленцев со средним типом эффективности принятия решений, а у низкоэффективных управленцев таким является инертный тип.

 

 

Рис. 3. Типы принятия решений, присущие испытуемым (по вертикали количество человек)

 

На рис. 4 представлены стили принятия решений, присущие членам групп «по эффективности».

 

 

Рис. 4. Стили принятия решений, присущие испытуемым (по вертикали количество человек)

 

Что касается стилей принятия решений, то здесь уже отчетливо видны различия. Группе неэффективных управленцев присущ бездумный стиль, и совсем не присущ эмоциональный. В то время как эмоции и логика преобладают в стиле принятия решений у эффективных управленцев. У среднеэффективных скорее преобладает интуиция, нежели эмоции. Во многом это детерминировано их индивидуальными особенностями и свойствами.

 

На основании проведенной психодиагностики мы смогли определить наиболее присущие индивидуальные черты, характерные для членов каждой из групп управленцев.

 

При оценке интеллектуальной сферы при помощи опросника «16-PF» Р. Кеттелла можно заключить, что у эффективных руководителей интеллектуальная сфера более развита, чем у неэффективных, главным образом за счет абстрактного и логического мышления.

 

По результатам исследования эмоционально-волевых свойств установлено, что эффективным руководителям в большей степени, чем неэффективным свойственна эмоциональная устойчивость, высокая нормативность поведения, чувствительность, а также высокий самоконтроль и интернальный субъективный контроль как в ситуации неуспеха, так и в любых значимых ситуациях. Неэффективным руководителям в большей степени свойственны неуверенность в себе и напряженность.

 

По результатам обследования коммуникативной сферы руководителей, можно заключить, что эффективным руководителям в большей степени, чем неэффективным свойственны самодостаточность, способность принимать собственные решения, быть независимыми от группы и не искать у нее поддержки. Неэффективным руководителям в большей степени, чем эффективным свойственны стремление к лидерству, к высокому месту в групповой иерархии, стремление воздействовать на окружающих, а также беспечность, свободная реализация поведенческих тенденций, подвижность потребностей, склонность к включению в различные средовые системы.

 

На рис. 5 предоставлены результаты, полученные по методике диагностики межличностных отношений.

 

 

Рис. 5. Результаты обследования по тесту Т. Лири, где вертикальная ось – баллы, горизонтальная – номера шкал (октантов)

 

Результаты обследования по тесту Т. Лири показали, что у эффективных руководителей преобладает адаптивное социальное поведение, с преобладанием альтруистического типа отношения к окружающим, проявляющееся повышенной ответственностью, принесением в жертву своих интересов, стремлением помочь и сострадать всем. Эффективные руководители менее доминантны и более дружелюбны, чем неэффективные. У неэффективных руководителей акцентированы властность, самовлюбленность, агрессивность. Им присущ авторитарный тип отношения к окружающим, который определяет доминантный, властный характер личности, лидирующей во всех видах групповой деятельности.

 

На рис. 6 предоставлены результаты теста по опроснику Айзенка, по шкалам экстраверсия-нейротизм.

 

 

Рис. 6. Результаты теста по опроснику Г. Айзенка, где вертикальная ось – баллы

 

При помощи теста Г. Айзенка выявлено, что эффективным руководителям в большей степени присущ флегматический тип темперамента и в меньшей – сангвинический. Для неэффективных руководителей, наоборот, в большей степени характерен сангвинический тип темперамента и в меньшей степени – флегматический.

 

На рис. 7 мы можем видеть результаты испытания по опроснику УСК.

 

Здесь мы видим, что среди эффективных управленцев более всего наблюдаются интерналы, в то время как среди неэффективных – экстерналы.

 

На рис. 8 показаны результаты теста «Потребность в достижении».

У всех обследуемых менеджеров выявлен достаточно высокий уровень потребности в достижениях. Это значит, что они могут успешно справляться с большей частью организационной и руководящей деятельности. Они целеустремленны и настойчивы. Им свойственна потребность использовать новые приемы работы в исполнении самых обычных дел, творческое отношение к любому виду деятельности.

 

Рис. 7. Результаты определения УСК по группам (где вертикальная ось – количество человек)

 

Рис. 8. Результаты тестирования потребности в достижении по группам

 

По результатам аппаратной диагностики стрессоустойчивости (на комплексе технических средств «Фильтр-М») стрессоустойчивых оказалось 62,5%, причем среди эффективных руководителей у 50% выявлена низкая стрессоустойчивость и 50% являлись стрессоустойчивыми. Среди неэффективных руководителей оказалось 75% стрессоустойчивых и 25% руководителей с низкой стрессоустойчивостью. Таким образом оказалось, что эффективные руководители гораздо менее стрессоустойчивые, чем неэффективные.

Полученные результаты позволяют говорить о том, что система индивидуальных качеств устроена так, что она позволяет ослабить влияние «слабых» и усилить влияние «сильных» качеств на принятие решений. Подобная компенсация производится путем выбора человеком таких способов принятия решений, которые наиболее соответствуют его системе качеств. При этом выбираются способы, основанные на сильных сторонах индивидуальности и не требующие использования качеств, развитых недостаточно.

Результаты эксперимента позволяют привести ряд рекомендаций по психологическим особенностям совершенствования процесса принятия управленческих решений.

Процесс принятия решений – это достаточно длительный и трудный процесс. В нем выделяется три этапа: поиск информации, поиск и нахождение альтернатив и выбор лучшей альтернативы. На первом этапе собирается вся доступная на момент принятия решения информация: фактические данные, мнение экспертов. Там, где это возможно, строятся математические модели; проводятся социологические опросы; определяются взгляды на проблему со стороны активных групп, влияющих на ее решение.

 

Второй этап связан с определением того, что можно, а что нельзя делать в имеющейся ситуации, т.е. с определением вариантов решений (альтернатив). И уже третий этап включает в себя сравнение альтернатив и выбор наилучшего варианта (вариантов) решения.

 

Следует отметить, что термин «принятие решений» не является чисто управленческим или психологическим. Он встречается во многих дисциплинах:

– в когнитивной психологии: психологи давно изучают особенности человеческой системы переработки информации; рассматривают гипотезы о том, как влияет организация человеческой памяти на процесс принятия решений; стремятся экспериментально определить границы человеческих возможностей в задачах выбора;

– в политологии одним из главных объектов изучения является механизм принятия лидерами политических решений;

– в научном направлении «исследование операций» является одним из основополагающих;

– в прикладной математике ставятся и решаются задачи обоснования свойств функции полезности в зависимости от тех или иных условий, накладываемых на правила выбора;

– в информатике и вычислительной технике;

– в кибернетике;

– в биологии и т.д.

 

Для подавляющего большинства решений нельзя точно рассчитать и оценить последствия. Можно лишь предполагать, что определенный вариант решения приведет к наилучшему результату. Однако такое предположение может оказаться ошибочным, потому что никто не может заглянуть в будущее и знать все наверняка.

 

Поэтому человеческие решения являются исключительно важным для практики и интересным для науки объектом исследования.

На практике индивидуальные задачи принятия решений весьма распространены в организациях, фирмах, компаниях. Несмотря на существование коллегий, правлений и советов, обычно есть центральная фигура – лицо, принимающее решения, – определяющая курс, тактику и стратегию действий на предстоящий период.

Способность руководства организацией принимать экономически обоснованные перспективные решения на микроэкономическом уровне очень важна как для предприятий, так и для государства в целом. Изыскание резервов повышения эффективности работы организаций их руководством позволит не только улучшить финансовое положение, повысить финансовую устойчивость микроструктур, но и будет способствовать оздоровлению экономики страны, налаживанию механизма государственного финансового управления, бюджетного финансирования и преодолению кризисных явлений.

Для того чтобы сохранять и повышать финансовую устойчивость, руководству необходимо оценивать работу организации в перспективе и принимать решения с точки зрения их влияния на возможные изменения в будущем.