Обучение как метод профессионального развития организации

В случае приема на работу готового специалиста, со знаниями и навыками соответствующими требованиям должности сотрудник изначально не требует затрат на обучение. Для таких сотрудников возможна организация обучения по повышения квалификации для соответствия работника стратегическим целям организации.

В случае подбора  кандидата без опыта или минимальным опытом работы, но желанием и высоким потенциалом к развитию и росту в выбранной профессиональной сфере предлагается ввести следующую модель подготовки:

Вследствие  не соответствия имеющихся у работника  знаний и навыков для осуществления трудовой деятельности на данной должности, ему предоставляется возможность обучения на определенный период, его длительность устанавливается менеджером по персоналу. Для выполнения задачи по обучению работник должен следовать установленной в организации методике.

Обучение новых  сотрудников без опыта или  с минимальным опытом работы предлагается проводить по методике наставничества непосредственно в организации. Применение этого метода наиболее оправдано  для нанимаемых работников в связи  с низкими временными так и денежными затратами на обучение, что наиболее актуально в условиях кризиса.

Наставников детально ознакомляют с описанием предстоящей  работы, определяют роли наставников  и учеников, определяются знания и  навыки которые они должны изучить, определяются этапы обучения для повышения эффективности. Определяются те виды работ, которые наставник должен изучить в процессе обучения. После этого составляется программа наставничества, для уменьшения “помех” непосредственно производственному процессу. 

Для поддержания  заинтересованности обучаемого необходимо тщательно подбирать различные  виды работ. Дополнительно необходимо развивать личные качества работника: навыки работы в команде, позитивное отношение к работе, навыки общения, пунктуальность и желание учиться дальше – данные навыки необходимы для продуктивной работы в организации.

Контроль эффективности  проведенного обучения проводит координатор  программы наставничества, в данной организации им является менеджер по персоналу. Координатор должен контролировать процесс обучения, оценивать правильность работы разработанной системы обучения, оценивать эффективность общения наставника и ученика, наличие всего необходимого оборудования и инструмента для выполнения работы. По завершению обучения наставник, ученик и координатор вместе анализируют программу проведенного обучения.

Конечная цель обучения по модели наставничества –  это создание эффективного сотрудника соответствующего требованиям данной организации, её запросам и целям.

В виду отсутствия системы оценки эффективности обучения в данной организации необходимо ввести оценку по методу Киркпатрика, а в случае проведения обучения с инвестиционной направленностью дополнительно методику расчета возврата инвестиций по методу Филипса. Необходимо внедрить тренинги, потому что внедрение проведения тренингов должно повысить эффективность работы в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Подводя итоги, следует  отметить, что при выборе методов обучения персонала руководствуются эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся.

Для функционирования и  развития персонала организаций  сегодня важно не просто обучение, а непрерывное обучение, поскольку  постоянно внедряются новая техника, технология, осуществляется производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создает условия для изменения или ликвидации отдельных видов работ. Профессиональное обучение в таких организациях осуществляется в соответствии со следующими принципами:

-обучение должно быть связано со стратегией организации и с индивидуальными потребностями работников;

-основное внимание уделяется подготовке и повышению квалификации сотрудников на рабочих местах и формированию практических навыков;

При выборе методов обучения определяющим является мнение сотрудников организации, т.к. возможность овладеть новыми навыками и совершенствовать имеющиеся позволяет работникам быть готовым к переменам на рынке труда, а организациям - к динамике внешней среды. Также важно учесть, что эффективность обучения напрямую зависит от степени включенности слушателя в этот процесс.

Также следует отметить, что наряду с персоналом организации, в обучении нуждается управленческая команда и ее руководитель.

Традиционно принято  различать два основных метода профессионального  обучения персонала: обучение персонала на рабочем месте и обучение персонала вне рабочего места.

При достаточном запасе теоретических знаний вариант обучения на рабочем месте более предпочтителен, чем вне рабочего места, поскольку  позволяет входить в работу сразу  же в процессе ее выполнения, требует меньших затрат, обеспечивает связь с практикой. Однако такое обучение требует тщательного отбора инструкторов, их близости к обучаемым по социальному положению и личным качествам. Такие методы обучения не дают возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.

Методы профессионального  обучения вне рабочего места предназначены  прежде всего для получения теоретических  знаний и для обучения умению вести  себя в соответствии с требованиями производственной обстановки

Обучение вне рабочего места - также имеет определенные достоинства и недостатки. Данные методы обучения позволяют: пригласить для обучения в компанию специалистов любого уровня, способных оказать  качественные услуги; решать актуальные проблемы обучения персонала.

Вместе с тем она  имеет свои ограничения:

-при использовании  только внешних ресурсов обучения  у организации не удерживаются  накопленные корпоративные компетенции;

-растет неспособность  организации к самостоятельному  обучающему действию;

-транзакционные издержки.

Таким образом, следует  отметить что универсальных методов  профессионального обучения не существует: каждый имеет свои достоинства и  недостатки. Необходимо и неизбежно  их сочетание. Передовые компании, как  правило, пользуются промежуточными моделями обучения.

 В ООО «ТНГ-Групп» наряду с положительными аспектами управления (мотивация работников, анализ и влияние на внутреннюю среду организации) имеются и отрицательные (игнорирование управления факторами внешней среды, недочеты в организационной структуре, сложность в управлении из-за удаленности работников от центра управления, применение стратегии ликвидации, как «страховки», использование кадровой стратегии как вспомогательной для организационной).

В связи с этим, предлагаются следующие мероприятия:

• сокращение управленческого состава, так как уменьшение рабочих отрицательно влияет на производительность, а, следовательно, и на размер прибыли предприятия. Еще одним фактором в пользу данного предложения служит то, что в среднем в ООО «ТНГ-Групп»» на 5 работников приходится 1 руководитель;
• вместо увольнения работников, возможен их переход на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю;
• еще одним вариантом может служить отправление работников в неоплачиваемые кратковременные отпуска, при этом у работника будет уверенность в сохранении за ним рабочего места;
• в целях экономии денежных средств ООО «ТНГ-Групп» необходимо приостановить или сократить все расходы, прямым образом не связанные с производством продукции и получением прибыли, в частности: материальное стимулирование (сократить размер премий, надбавок, число бесплатных путевок и т.п.), частично заменяя его нематериальным; сократить представительские, управленческие расходы; расходы по социально-культурным направлениям и др.

Предлагается внедрить в линейно-функциональную организационную  структуру матричную для более  быстрого реагирования на внешние факторы  и лучшего исполнения пожеланий  заказчика.

Для экономии средств  в условиях кризиса, предлагается ввести нематериальные методы стимулирования;

Необходимо сократить расходы на материальное стимулирование, в частности, временно приостановить расходы на обучение персонала, данное мероприятие позволит сократить расходы на 200 тыс. руб., что позволит не увольнять одного работника в течение года, т.е. получать от его работы доход;

Еще одним вариантом  экономии денежных средств и сохранения рабочих мест может служить неполный рабочий день, либо неделя;

Увольнение необходимо проводить в результате аттестации или несоответствия квалификации занимаемой должности;

Неэффективной можно  считать стратегию ликвидации еще  и потому, что на образование работников выделялось большое количество средств, а при повторном наборе ее необходимо будет затратить снова.

 

 

 

Список использованной литературы

1. Багаутдинова, Н.Г. Финансово-экономический механизм подготовки специалистов высшей квалификации: Учебник./ Багаутдинова Н.Г. - Казань: Издательство «Таглимат», 2004. - 176с.
2. Бутцева, Г.И., Горшков В.Г. Влияние кадровых решений на эффективность управления персоналом предприятия/ Бутцева Г.И., Горшков В.Г.// Управление персоналом: Бизнес. Идеи. Решения. Технологии. Процессы. 2008. - №10. – 42-44с.
3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Курс лекций./ Веснин В.Р. – М.: Издательство «Триада – ЛТД», 2006. - 472с.
4. Вотякова, И. В. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии кадрового потенциала организации/ Вотякова И.В.// Управление персоналом: Бизнес. Идеи. Решения. Технологии. Процессы. 2008. - №16. – 47с.
5. Дунаев, О.Н., Исмагилова Ф.С. Введение в теорию и практику управление персоналом: Курс лекций./ Дунаев О.Н., Исмагилова Ф.С. – М.: Издательство «ТЕИС», 2003. – 190с.
6.   Загвязинский В.И. Теория обучения. Современная интерпретация: Учебное пособие для вузов. - 2 изд./ Загвязинский В.И. – М.: Издательство «Академия», 2004. – 192с.
7. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник./ Кибанов А.Я. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2005. – 638с.
8. Кулапов, М.Н. Управление персоналом. Практикум: упражнения, тесты./ Кулапов М.Н. – М.: Издательство «Экзамен», 2005. -256с.
9. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов./ Латфуллин Г.Р. – СПб.: Издательство «Питер», 2007. – 395с.
10. Липатов, В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник./ Липатов В.С. – М.: Издательство «Люкс-АРТ», 2006. - 232с.
11. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник для вузов. – 7 изд., перераб. и доп./ Мильнер Б.З. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2008. - 864с.
12.   Плетнева, С.Б. Увольнения/ Плетнева С.Б.// Управление персоналом: Бизнес. Идеи. Решения. Технологии. Процессы.- 2008. №8. – 64с.
13. Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом?: Учебное пособие. - 2 изд./ Старобинский Э.Е. – М.: Бизнес-школа «Интелсинтез», 2005. – 240с.
14. Стенюков, М.В. Делопроизводство в управлении персоналом. Образцы документов: Практическое пособие./ Стенюков М.В. – М.: Издательство «Книга-сервис», 2006. – 120с.
15. Шарифуллина, Т. А. Методические подходы к оценке конкурентоспособности и прогнозированию кадрового потенциала системы предпринимательства: Экономический вестник Республики Татарстан./ Шарифуллина Т. А. -  Казань 2008.- №3. - 36с.
16. Шкатулла, В.И. Подготовка и переподготовка кадров в организации/ Шкатулла В.И.// Кадровик.- 2003. – 210с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Анкета на выявление  проблем профессионального развития персонала ООО «ТНГ-Групп»

 

Уважаемые сотрудники!

Прошу Вас ответить на ряд вопросов анонимной анкеты, касающихся реализации программ развития и обучения работников!

 

Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит проанализировать эффективность проводимых программ и выявить возможные существующие проблемы!

 

Заранее благодарю за участие!

 

1. Укажите имеющееся  у Вас образование:

а. Средне специальное

б. Незаконченное высшее

в. Высшее

г. 2 высших образования

 

2. Каковы Ваши планы  на ближайшие 1-2 года?

а. Продолжать работать в той же должности

б. Перейти на следующую должность, не участвуя в программах развития и обучения персонала

в. Перейти работать в другое структурное подразделение

г. Перейти в другую организацию без смены специальности

д. Перейти в другую организацию со сменой специальности

е. Пройти обучение по программам развития сотрудников с дальнейшим продвижением по службе

 

3. На Ваш взгляд, способствует  ли внедрение программ обучения и развития работников повышению эффективности работы подразделения?

а. Да

б. Нет

в. Затрудняюсь ответить

 

4. Осведомлены ли Вы  об основных аспектах проводимых  программ? Знаете ли Вы их предназначение, принципы и другие основные положения?

а. Да

б. Нет

 

5. Владеете ли Вы  какой-либо другой специальностью (кроме своей основной) полученной  при участии в программах повышения  и развития кадров?

а. Да

б. Нет

в. Планирую в ближайшее время

 

6. Считаете ли Вы, что  в Вашем коллективе задействованы все имеющиеся внутренние резервы для повышения эффективности труда?

а. Безусловно, значительные резервы имеются и они задействованы

б. Задействована большая часть резервов

в. Большинство внутренних резервов не использовано

г. Затрудняюсь ответить

 

7. Считаете ли Вы  обучение и развитие сотрудников  Компании неотъемлемым элементом  деятельности предприятия в целом?