Оценка деловых и личностных качеств руководителя

 

Следует отметить, что за досрочный ввод объектов в эксплуатацию, высокое качество строительно-монтажных работ коллектив ОАО многократно отмечался областной и городской администрацией, награждался Почетными грамотами, получал благодарственные письма.

 

 

3. Анализ неспособности руководителя  справляться с сопротивлением  организационным изменениям в  коллективе

 

В последнее время на рассматриваемом предприятии были выявлены случаи, когда руководитель не справлялся с сопротивлением работников организационным изменениям.

Почти каждая организация или подразделение сталкиваются с необходимостью осуществления перемен вследствие непрерывного изменения окружающей среды, в которой они работают.

Изменения могут быть незначительными и касаться потребности освоить ряд новых навыков с помощью традиционных методов обучения. Оно может оказаться ощутимым, например, когда организация осваивает новый производственный процесс или пытается упростить иерархическую структуру.

Изменения обычно предполагают обновление, т.е. в широком смысле, внесение чего-то нового в окружение. Можно выделить следующие виды изменений:

• организационные изменения – принятие организацией новых идей или новых методов
• структурные изменения – любые изменения в структуре организации и в управлении организацией
• коррекционные изменения – изменения в организации в качестве реакции на внешние обстоятельства
• профилактические изменения – изменения, которые производятся потому, что принимается решение изменить организацию.

В данной главе рассмотрим проблему, которая заключается в неспособности руководителя справляться с сопротивлением организационным изменениям в коллективе.

Проблема возникает тогда, когда есть отклонение существующего результата или процесса от стандарта. Проблем всегда больше, чем возможностей их решения. Поэтому нужно определить приоритетные проблемы.

Для подробного рассмотрения указанной проблемы используем методику построения «дерево проблем».

Метод построения «дерево проблем» или метод разделения состоит в том, что приоритетную проблему (в данном случае неспособность руководителя справляться с сопротивлением организационным изменениям в коллективе) делят на подпроблемы и стараются найти решения для каждой из них, а в дальнейшем на основании этих решений находят общее решение проблем.

Для проблемы, имеющей место в ОАО, «дерево проблем» будет иметь следующий вид (рис.3.1.).

 

Рис. 3.1. «Дерево проблем».

 

В процессе исследования такой проблемы, как неспособность руководителя справляться с сопротивлением работников организационным изменениям следует также выяснить причины появления этой проблемы.

Для выяснения причин появления данной проблемы удобно воспользоваться методом анализа проблем, который применяется, когда причины не совсем ясны. Идея метода анализа проблем состоит в том, что по разным аспектам (что, кто, где, когда, в какой степени), выясняют разницу между объектом, где проблема существует и другим, очень похожим на него объектом, где проблемы нет. Анализ проблем представлен в таблице 3.1.

 

Таблица 3.1. Схема анализа выявления причин появления проблем.

Уточняющий вопрос	Проблема есть	Проблем нет	Анализ	Что изменилось
1. Что, кто: объект	неспособность руководителя справляться с сопротивлением организационным изменениям	руководитель справляется с внесением других изменений (структурных, профилактических, коррекционных)	не может определять причины возникновения сопротивления
2. Где: место	не справляется с сопротивлением работников производственно-технического отдела	в остальные отделы вносит изменения без проблем	поскольку в производственно-техническом отделе преобладает число малоквалифицированных работников
3. Когда: время	не справляется в последние 3 года	раньше справлялся	в производственно-техническом отделе назначен новый начальник	изменился подход к новшествам начальника этого отдела
4.В какой степени: интенсивность	5 случаев	не справляется очень редко	не справляется поскольку редко общается с работниками, имеет недостаточно информации о своих служащих и о предстоящей перемене

 

 

Удобно также воспользоваться для исследования данной проблемы методом анализа сил воздействия. Он используется для анализа факторов, вызывающих данную проблему.

Проведем анализ указанной проблемы при помощи метода анализа сил воздействия (Рис.3.2.)

 

Рис. 3.2. Метод анализа сил воздействия.

 

Этот метод помогает найти пути для уменьшения влияния отрицательных воздействий и увеличения положительных.

После формирования проблемы необходимо найти приоритетность. которую можно определить и на основании «дерева проблем» и с помощью других методов.

Метод оценки приоритетов проблем позволяет определить приоритет проблем с точки зрения важности, неотложности и тенденции развития (ухудшение, улучшение) предприятия.

Приоритеты определяются при помощи существующей таблицы экспертных оценок . Проблемы оцениваются по 10-бальной системе.

В ОАО была произведена экспертная оценка неспособности руководителя справляться с сопротивлениям организационным изменениям в коллективе. результаты которой представлены в таблице 3.2.

 

Таблица 3.2. Экспертные оценки проблем.

Проблемы	важность проблемы	Неотложность проблемы	тенденция развития
1. Малая информированность руководителя  о данной перемене	4	6	↓
2. Руководитель мало интересуется  своими служащими	8	7	↓
3. Редко проводит совместные  совещания	7	9	↓
4. Не вводит систему поощрения  для тех, кто способствует внедрению на предприятии перемен	2	4	↑
5. Не имеет определенной методики  общения со служащими	3	2	↑
6. Не видит необходимости создания  специальных курсов для разъяснения  необходимости перемены и получения  дополнительных знаний работниками	5	8	↓

 

Из таблицы видно, что наиболее важными являются следующие проблемы:

• руководитель мало интересуется своими служащими
• руководитель редко проводит совместные совещания, где обсуждаются планы предприятия
• руководитель не видит необходимости создания специальных курсов для разъяснения необходимости перемены и получения дополнительных знаний работниками. Неотложными считают:

Метод графа проблем применяется для определения приоритетности проблем. использования метода графа проблем начинается с построения матрицы проблем. при помощи которой, используя экспертные оценки, определяют причинно-следственные связи между проблемами (Таблица 3.3).

        Таблица 3.3. Матрица проблем.

Проблемы	1	2	3	4	5	6	Сумма причин
1. Малая информированность руководителя  о данной перемене						2	2
2. руководитель мало интересуется  своими служащими			3	1	4		8
3. Редко проводит совместные совещания		1		1	2		4
4. Не вводит систему поощрения		2	1				3
5. Не имеет определенной методики  общения со служащими		2	3	1			6
6. Не видит необходимости создания специальных курсов для разъяснения необходимости перемены и получения дополнительных знаний работниками	3	3		1			7
Сумма следствий	3	8	7	4	6	2

 

По горизонтали оценки показывают, каковы количественные зависимости между причинами и следствиями. Оценка 4 означает, что руководитель имеет малую заинтересованность своими служащими, поэтому не имеет определенной методики общения со специалистами, т.е. 2 проблема имеет достаточное влияние на 5 проблему. Какую проблему решать в первую очередь помогает ответить граф проблем. Для анализа рассмотрим рис.3.3.

 

Рис. 3.3. Граф проблем.

 

Диаметр круга графа выражает важность данной проблемы как причины появления других проблем. Соединительная стрелка означает направленность причинной связи. Граф проблем показывает, что в первую очередь надо добиться уменьшения влияния проблемы 2. Это окажет положительное воздействие на решение проблем 1, 3, 4, 5, 6.

 

4. Решение проблемы снижения  неспособности руководителя справляться  с сопротивлением работников организационным изменениям

 

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизма, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Целью решения. которое должен принять для себя руководитель, является снижение его неспособности справляться с сопротивлением работников организационным изменениям. Данное решение должно ликвидировать или уменьшить актуальность существующей у руководителя проблемы.

Существует множество моделей и методов принятия решений, методов оптимизации решений.

Один из методов оптимизации является логическое моделирование. Для данной логической модели анализа факторов, оказывающих влияние на неспособность руководителя справляться с сопротивоением организационным изменениям в коллективе, возьмем два уровня моделирования: на первом уровне люди, информация, технология, задачи. структура; на втором – факторы, влияющие на первый уровень.

Рассматривая модель указанной проблемы ориентирована на снижение результата. Поэтому, проводя анализ факторов, оказывающих негативное влияние на способность руководителя справляться с сопротивлением организационным изменениям в коллективе, находят причины возникновения этих факторов и пытаются снизить актуальность данной проблемы, применяя конкретные действия (рис.4.1.)

Руководитель может снизить сопротивления работников организационным изменениям, используя следующие способы:

• предоставляя информацию работникам, которая дает возможность сотрудникам понять, почему перемены вводятся и какие будут от этого выгоды
• руководитель может проводить консультации и обсуждения отдельных аспектов перемен
• он должен обеспечить то, что мнение тех, кого эти перемены затрагивают, будет принято во внимание
• вознаграждение тех. кто способствует эффективному введению перемен
• разработка программы перемен, чтобы она содействовала вовлечению членов организации в ее осуществление
• предложение руководителя использовать экспериментальную программу, чтобы снизить трудности и позволить служащим осознать преимущества изменений.

Руководитель должен планировать организационные изменения, чтобы добится определенных улучшений, но только это должна быть не прихоть или что-нибудь модное.