Оценка и пути повышения эффективности кадровой политики организации

Основными направлениями кадровой политики организации являются:

• маркетинговая деятельность в области персонала;

• планирование потребности компании в персонале;

• прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

• организация привлечения, отбора, оценки и аттестации работников, их профориентация и трудовая адаптация;

• подбор и расстaновка кадров;

• разработка систем стимулирования и мотивации;

• разработка программ развития персонала для решения  как настоящих, так и будущих задач предприятия на основе совершенствования систем обучения, продвижения сотрудников по службе и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

• организация труда и рабочего места;

• разработка программ занятости и социальных программ;

• обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

• анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

• обеспечение наиболее высокого уровня качества труда и результатов труда;

• разработка проектов по совершенствованию управления кадрами и оценка социальной и экономической эффективности.

Основополагающей целью службы управления кадрами является обеспечение организации работниками, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем такими работниками, которые способны эффективно решать задачи организации в рыночных условиях. Новая кадровая политика предполагает перестройку работы службы управления персоналом.

Кадровая служба должна разрабатывать и реализовывать кадровую политику организации на основе формирования эффективной системы управления персоналом, наиболее полного и рационального использования способностей сотрудников, обеспечивая условия инициативной и творческой их деятельности с учетом индивидуальных особенностей и профессиональной квалификации.

 

1.2. Типы кадровой политики

 

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить как минимум два основания для их группировки.

1. По уровню непосредственного  влияния руководства на кадровую  ситуацию в организации выделяют:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

Пассивная кадровая политика – характерна для предприятий, руководство которых не имеет четкой программы действий по отношению к сотрудникам, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Такие предприятия характеризуются отсутствием прогноза потребностей в кадрах, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. При такой кадровой политике руководители организации работают в режиме экстренного реагирования на образующиеся конфликтные ситуации, которые стремится погасить всеми способами, нередко без попыток осознать причины и возможный результат.

Реактивная кадровая политика – руководящие круги компании осуществляют контроль симптомов негативного состояния в работе с кадрами, пытается разобрать причины конфликта и отслеживает ситуации развития кризиса. В организации применяются меры по локализации кризисного явления, осуществляются действия, ориентированные на понимание причин, служившим возникновению конфликта. В таких организациях кадровые службы обычно располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика – руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Но при этом у компании нет средств для воздействия на возникшую ситуацию. В таких организациях у работников кадровой службы имеются средства диагностики персонала и методики прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

Активная кадровая политика – руководство организации располагает не только прогнозом, а также средствами воздействия на сложившуюся ситуацию, а кадровая служба в состоянии разработать целевые кадровые программы, регулярно осуществлять анализ ситуации и вносить изменения в реализацию программ соответственно параметрам внутренней и внешней среды.

С точки зрения механизмов, используемых руководством компании, активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.

При рациональной кадровой политике руководящие круги организации имеют качественный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики сотрудников организации, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Программы развития предприятия охватывают краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной или количественной). Помимо этого, неотъемлемым компонентом плана является программа кадровой работы с различными вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике у руководства компании нет качественного диагноза, аргументированного прогноза развития ситуации, однако пытается воздействовать на нее. У кадровой службы чаще всего нет средств прогнозирования кадровой ситуации и диагностики сотрудников, но в программы развития организации включаются планы кадровой работы, чаще всего ориентированные на достижение целей, которые важны для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. В этом случае план работы с персоналом составляется на довольно эмоциональном, мало аргументированном, хотя возможно и верном представлении о целях работы с кадрами. При реализации такой политики могут возникать проблемы в случае, если  увеличиться влияние факторов, ранее не рассматривающихся, что может привести к сильному изменению ситуации.

2. По принципиальной ориентации  на собственный персонал или  на внешний персонал, степени  открытости в отношении внешнего окружения при формировании кадрового состава выделяют: открытую и закрытую кадровую политику.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация открыта для потенциальных работников на любом структурном уровне. У человека есть возможность прийти и начать работу с самой низкой должности, или высшей руководящей должности.  Организация готова принимать на работу любых специалистов, если они обладают соответствующей квалификацией, даже без опыта работы. Данный тип кадровой политики присущ современным телекоммуникационным компаниям или автомобильным концернам, готовые принимать людей на любые должностные уровни независимо от того, имеется ли у них опыт работы в подобных компаниях. Такая кадровая политика приемлема для новых компаний, которые ведут агрессивную политику захвата рыночной доли, и которые ориентируются на стремительные темпы роста и быстрый выход на передние позиции в своем сегменте.

При закрытой кадровой политики фирма формирует новый персонал только с низшего должностного уровня, а замещение персонала на средних и высших уровнях происходит только из числа работающих сотрудников организации. Данный тип кадровой политики присущ организациям, которые ориентированы на формирование определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух видов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в таблице 1.

Кадровый процесс Тип кадровой политики

Открытая закрытая

Набор персонала Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук

Адаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками Эффективная адаптация за счет института наставников, высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и развитие персонала Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации

Продолжение таблицы 1

 

Продвижение персонала Затруднена возможность роста, т.к. преобладает тенденция набора сотрудников Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается работникам компании, проводится планирование карьеры

Мотивация и стимулирование Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Внедрение инноваций Постоянное инновационное воздействие со стороны новых работников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности работника и компании Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и организации

 

Таблица 1. Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. Анализ и совершенствование кадровой политики.

2.1. Критерии оценки эффективности  кадровой политики организации

 

Критериями оценивания деятельности руководства в отношении кадровой политики предприятия являются  наличие знаний в теоретических и практических вопросах, которые связаны со способностью подбора и эффективного использования своих сотрудников, организации и направление работы трудового коллектива к эффективному достижению поставленных целей. Характерная черта работы руководителя состоит в том, что его личный вклад в результат производства выражается показателями работы возглавляемой им организации, т.е. по трудовым покaзателям.

Чтобы полностью проанализировать кадровую политику любой организации, следует выделить такие критерии ее оценки, как:

1. Уровень текучести кадров;

2. Гибкость проводимой политики;

3. Степень учета интересов работника, производства;

4.       Система трудовых  показателей предприятия.

Уровень текучести кадров – это один из наиболее показательных критериев кадровой политики компании.

Разумеется, текучесть кадров может расцениваться как положительным, так и отрицательным явлением. Во-первых, у работников появляются новые возможности и повышаются способности к адаптации. Во-вторых, трудовой коллектив организации обновляется, появляются новые люди, что является следствие новых идей. 

Гибкость кадровой политики можно оценивать по ее характеристикам: стабильность или динамичность. Для кадровой политики важно уметь динамично реорганизовываться под воздействием изменяющейся обстановки и событий.

Степень учета интересов работника рассматривают в сравнении со степенью учета интересов производства. Проверяется присутствие или отсутствие индивидуального подхода к сотрудникам организации.

Критерием оценки кадровой политики также служит система трудовых показателей предприятия.

Система трудовых показателей – это совокупность количественных и качественных измерителей степени эффективности применения живого труда в процессе производства.

Основу производственного процесса составляют люди, кадры. Учитывая это, первым критерием для оценки эффективности управления персоналом определяется степень обеспеченности организации трудовыми ресурсами. Повышенное внимание необходимо уделять анализу обеспеченности организации работниками наиболее значимых профессий. Нужно проводить анализ качественного состава персонала по их квалификации. Чтобы оценить соотношение квалификации работников и сложности выполняемой работы, необходимо сравнить средние тарифные разряды работ и рабочих, которые рассчитываются с помощью средневзвешенной арифметической. Если реальный тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это приводит к производству продукции более низкого качества. Система трудовых показателей является очень важным показателем, влияющим на эффективность кадровой политики. Поэтому следует проводить постоянный мониторинг и учитывать его при разработке мероприятий, которые направлены на улучшение кадровый политики.

Качество менеджмента в большей степени находится в зависимости от уровня образования административно-управленческого состава работников. Вследствие этого следует проводить проверку на соответствие фактического уровня образования каждого сотрудника занимаемой им должности и исследовать те вопросы, которые связаны с подбором персонала, его подготовкой и повышением квалификации. Проводя анализ динамики и выполнение плана по квалификации сотрудников организации, необходимо рассмотреть такие показатели, как процент сотрудников, которые обучаются в высших, средних специальных учебных заведениях, в системе подготовки рабочих кадров в организации. Выполнение и перевыполнение плана по повышению квалификации сотрудников содействует росту производительности их труда и положительно определяет деятельность организации.           Еще одним не менее важным показателем эффективности кадровой политики служит производительность труда.

Чтобы оценить уровень производительности трудa, используют системy обобщающих, частных и вспомогательных показателей. Систему обобщающих показателей составляют среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним работником, a также среднегодовая выработка на одного работника в стоимостном выражении. Частные показатели – это временные затраты на производство единицы определенного видa продукции или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели показывают временные затраты на выполнение единицы определенного видa работ или объем выполненных работ за единицу времени.