Оценка эффективности управления персоналом (на примере Администрации сельского поселения Сытомино Сургутского района)

 

Следовательно, потери рабочего времени в размере 1 дня на 1 работника привели к потерям выручки на 390,87 тыс. рублей.

Проводимая в отчетном году работа с кадрами способствовала обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, росту их профессионального  мастерства, созданию работоспособного, творческого, неконфликтного коллектива.

Проходит процесс стабилизации коллектива, сократилось количество потерь рабочего времени из-за прогулов. Сократилось количество вахтовых рабочих  из других регионов России, а соответственно и затраты на их перевозки. 

Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям  в работе с кадрами, привычным  для коллектива и принимаемым  им.

Кроме того, следует учитывать  психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении.

Основные направления  кадровой политики управления показаны на    рисунке 3

Рисунок 3 - Основные направления  кадровой политики Администрации сельского поселения Сытомино Сургутского района

Кадровая политика направлена на более эффективное использование  трудовых ресурсов управления, то есть на увеличение производительности труда  работников.  От эффективности использования  трудовых ресурсов зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции услуг по переработке сырья.

Оценка результативности предложений по реализации кадровой политики являются: повышение производительности труда, расширение ассортимента продукции, структурные сдвиги в ассортименте, сокращение текучести кадров, сокращение потерь рабочего времени, улучшение качества продукции.

Текучесть кадров за отчетный период составляет 23,25 %, что является негативным фактором для Администрации.

 

3. ОСНОВНЫЕ  НАПРАВЛЕНИЯ ПО оптимизации  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  АДМИНИСТРАЦИИ СЕЛЬСКОГО ПОСЕЛЕНИЯ СЫТОМИНО СУРГУТСКОГО РАЙОНА

 

Для повышения материальной заинтересованности работников в результатах деятельности Администрации в рамках системы управления персоналом создать такую систему заработной платы, которая зависела бы непосредственно от результативности труда.

Наиболее важной задачей управления предприятия  является оценка его деятельности. Оценка результативности труда каждого работника Администрации сельского поселения Сытомино Сургутского района направлена на определение уровня эффективности выполнения его работы. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо структурного подразделения организации. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом.  Оценивая компетентность персонала, оцениваем в самом общем виде:

• способности персонала (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);
• личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т.п.);
• мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.).

При оценке результативности труда важное практическое значение имеет правильное определение количественных и качественных показателей, отражающих конечные цели подразделения или  предприятия в целом. Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. Результат труда, как правило, выражается через итоги работы предприятия: рост прибыли, доля на рынке, рост числа клиентов и т.п., а также через социально-экономические условия труда работников (например, рост оплаты труда, увеличение льгот и т.п.).

Критериев оценки результативности труда не должно быть больше 5-6.

Выбор критериев определяется назначением критериев оценки, т.е. тем, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки. Так, например, если основными целями являются повышение результативности и определение заработной платы* работников, то оценку следует производить по критериям результативности.

Если же целью является продвижение по служебной лестнице, необходимы критерии, которые бы определяли потенциальную результативность на новом месте и т.п.

Периодичность оценки зависит  от многих факторов: специфики труда  работника, срока истечения контракта, периода рабочего цикла, существенное изменение результативности труда, окончание работы по каждой отдельной задаче и т.п. В общем виде оценка результативности труда члена управленческой команды должна включать в себя следующие мероприятия:

• четкая формулировка требований, стандартов предъявляемых к конкретной должности;
• формирование системы критериев оценки уровня компетенции работника, ориентированной на выполнение должностных требований;
• комплексная (количественная и качественная) оценка труда работника;
• оценка соответствия способностей работника требованиям конкретной должности (определение меры близости между должностными требованиями и уровнем компетенции исполнителя);
• создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой вознаграждения за труд, т. е. с определением заработной платы, размера премий, льгот и т. п.;
• создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой служебного продвижения (карьерой) и развития сотрудника в рамках данного предприятия;
• создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой повышения квалификации и переподготовки сотрудников.

Оценка деловых качеств  руководителей по степени обладания  качествами управления. Многие специалисты считают, что менеджер как минимум должен обладать следующими качествами (по Р. Беннету)

Таблица 12 - Оценка деловых  качеств по Р. Беннету

1. Высокая степень интеллигентности	12. Положительное отношение к  действительности
2. Внимательность	13. Мужество
3. Честность	14. Решительность
4. Доступность	15. Порядочность
5. Авторитетность	16. Наличие чувства юмора
6. Стремление к пониманию других	17. Умение слушать других
7. Вдумчивость	18. Твердость
8. Тактичность	19. Дружелюбие
9. Коммуникабельность	20. Энтузиазм
10. Заинтересованность в людях	21. Стремление помочь другим
11. Цельность характера	22. Решимость довести дело до  получения результата

 

Оценки проводятся по 7-бальной системе:

7 - очень высокая степень;

6 - высокая степень;

5 - выше среднего;

4 - средний показатель;

3 - ниже среднего;

2 - низкая степень;

1 - очень низкая степень. 

Из этого набора всегда можно выбрать качества, наиболее характерные для конкретной должности  менеджера. Метод оценочных центров основывается на оценке различных способностей (таблица 13)

Оценки также проводятся по описанной  7 - бальной системе

 

Таблица 13 - Шкала оценки деловых качеств

1. Аналитические способности	7 6 5 4 3 2 1	Неспособность к мышлению
2. Творческие способности	7 6 5 4 3 2 1	Шаблонность мышления
3.Административные способности	7 6 5 4 3 2 1	Неспособность к административной работе
4. Деловое чутье	7 6 5 4 3 2 1	Неспособность к деловой деятельности
5. Развитость письменной речи	7 6 5 4 3 2 1	Убогость письменной речи
6. Умение составлять убедительные  документы	7 6 5 4 3 2 1	Составление беспомощных документов
7. Умение владеть устной речью	7 6 5 4 3 2 1	Неспособность хорошо говорить
8. Умение слушать других	7 6 5 4 3 2 1	Неспособность слушать собеседника
9. Наличие волевых качеств	7 6 5 4 3 2 1	Недостаточность волевых качеств
10. Сдержанность в выражении чувств	7 6 5 4 3 2 1	Неспособность к сдержанности
11. Умение общаться	7 6 5 4 3 2 1	Неспособность к общению
12. Стремление к продвижению  по службе	7 6 5 4 3 2 1	Безразличие к продвижению по службе
13. Гибкость ума	7 6 5 4 3 2 1	Шаблонность мышления
14. Стремление общаться с подчиненными	7 6 5 4 3 2 1	Стремление избежать встреч с подчиненными

 

Для оценки деловых качеств  руководителей также возможно внедрение  системы тестирования. В соответствии с полученными результатами оценки деловых качеств руководителей возможно изменение существующей системы оплаты труда для данной категории работников. В качестве альтернативной системы оплаты труда руководителей можно рекомендовать бестарифную систему. Бестарифный вариант организации заработной платы ставит заработок руководителя в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива. Данную систему рекомендуют применять там, где:

• имеется возможность точно учесть эти конечные результаты;
• есть условия для общей заинтересованности и ответственности за конечные результаты работы трудового коллектива;
• члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям;
• коллектив с устойчивым составом работников, включая руководителей, специалистов и служащих.

Предлагаемый вариант бестарифной системы имеет следующие характеристики:

• уровень оплаты труда руководителя полностью зависит от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам труда;
• каждому руководителю присваивается постоянный (относительно постоянный) коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда, по результатам проведенной оценки деловых качеств руководителя.
• каждому руководителю присваивается коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющий оценку его квалификационного уровня.

Исходя из вышесказанного, заработная плата каждого работника (Зп_i) представляет его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда и определяется по формуле:

,

где ФОТ_к  – фонд оплаты труда коллектива, подлежащий

распределению между  работниками (руб.);

  – коэффициент квалификационного  уровня, присвоенный i-му руководителю в момент введения бестарифной системы и оценки его деловых качеств (в баллах, долях единицы или других условных единицах);

КТУ_i – коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, присваиваемый i-му руководителю трудовым коллективом, на период, за который производится оплата (в долях единицы, баллах и других единицах измерения);

Т_i – количество рабочего времени, отработанного i-м руководителем;

N – количество работников, участвующих в распределении фонда оплаты труда (чел.).

Введение бестарифной  системы оплаты труда на предприятии предполагает следующие мероприятия:

1. Издание приказа по предприятию о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, где излагаются основные причины необходимости преобразований в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы стимулирования, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение; утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы и т.д.
2. Расчет коэффициента квалификационного уровня для каждого руководителя. При бестарифной модели организации заработной платы   квалификационный уровень рассматривается шире, чем общепринятое понимание квалификационного разряда у руководителей.

Исходя из соотношений  в оплате труда, фактически сложившихся в период, предшествующий «бестарифной» системе оплаты труда. Методологической основой данного подхода является положение о том, что фактический уровень квалификации руководителя наиболее полно отражает не присвоенная должностная категория, а полученная им заработная плата. Коэффициент квалификационного уровня в этом случае определяется по формуле:

,

 – средняя заработная плата i-го руководителя за достаточно продолжительный период (6 мес., 1 год и т.д.), предшествующий введению бестарифной системы оплаты труда, руб.или должностной оклад

ЗП_min – средняя заработная плата руководителя низшего звена с самым низким уровнем оплаты за тот же период, руб. или должностной оклад

При этом из расчета средней  заработной платы рекомендуется исключить случайные выплаты, а учитывать следующие основные:

• премии за основные результаты деятельности, выплаченные по действующим системам премирования;
• надбавки за работу в многосменном режиме (если работники систематически работают посменно);
• доплаты за совмещение профессий, расширение зон обслуживания и аналогичные выплаты;
• доплаты за повышенную интенсивность труда;
• доплаты за условия труда
• в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях.

Такой подход позволяет  определить объективно необходимые в конкретных производственных условиях соотношения в оплате труда руководителей, исходя из функций в процессе управления. При необходимости эти функции уточняются.