Оценка эффективности управления персоналом в организации

 

Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним  из основных мотивов трудовой деятельности обслуживающего персонала (82% голосов), а для управленческих работников самым значительным мотивом является потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы.

Вторым значимым мотивационным  признаком у персонала УСЗН является потребность в условиях безопасности в работе и социальном комфорте в  коллективе (60%). Потребность в хорошем  отношении со стороны коллег наблюдается  у 49%, а потребность в уважении со стороны руководителя выявлена у 37%.

Желание избегать ответственности  наблюдается в основном у 25% работников, к которым относятся технички и подсобные рабочие.

Мотивационный признак - стремление к получению материального вознаграждения, выявлено у 33% управленческих работников, что говорит о том, что они  в принципе довольны оплатой труда  и на первом месте у них стоят  другие мотивационные признаки: 43% управленческого  персонала проявляют желание  проявить творчестве в работе.

Руководитель же, со своей  стороны, хотели бы видеть главным мотивом  у подчиненных - удовлетворение от хорошо выполненной работы (78%), потребность в условиях безопасности и потребность в осознании общественной значимости труда работников (56% получили оба мотива).

Таким образом, обнаружилось несовпадение взглядов на мотивацию  у руководителя и подчиненных  ОАО «Синергия».

Для полноты обзора этого  факта, можно проанализировать насколько  отличаются виды поощрений персонала. Это проводится для того чтобы  увидеть, как на практике будут различаться  желаемые поощрения от фактических.

Проведенный анализ, показывает, как отличается мышление руководства  и персонала. На основании полученных экспериментально данных, можно сделать  вывод, что в целом в ОАО  «Синергия» действующая система  управления персоналом требует изменения  и разработки рекомендаций по ее улучшению.

Выбор мотивационных мероприятий  обычно определяет руководитель со специалистом по кадрам и службой психологической  поддержки.

 

2.3 Оценка эффективности системы управления персоналом в ОАО «Синергия»

Оценка эффективности  системы управления включает в себя результаты оценки экономической, социальной и организационной эффективности  организации.

Экономический эффект отражает экономическую сущность процесса удовлетворения потребности организации в персонале. По приведенным выше данным потребность  в персонале, хоть и невелика, но очень существенна, поскольку в  организации не хватает ключевых работников, а действующий персонал не отвечает основным требованиям ОАО  «Синергия», по возрасту, образованию. Немного успокаивает то, что повышенной текучести в организации не наблюдается, но от того, что руководству долгое время не удается восполнить уход наиболее работоспособных сотрудников  сильно настораживает, так как спустя некоторое время этот факт может  привести к плачевным результатам. Это свидетельствует о плохой работе отдела по отбору и приему персонала.

Социальный эффект выражает степень удовлетворенности потребностей персонала.

После анкетирования и  тестов стало видно, что в организации  снижается лояльность персонала, т.е. повышается критика сотрудников  в адрес руководства. А причиной этому стало всего лишь небольшое  ограничение в проведении корпоративных  праздников. Их стало немного меньше, и они стали проводиться в  выходные дни. Из бесед, интервью стало  видно, что в организации повысился  уровень конфликтности, так как  из организации ушли именно ключевые сотрудники, неформальные лидеры, которые  могли как-то урегулировать ситуации внутри отделов, но теперь сложилась  такая ситуация когда пассивный  персонал не может и не хочет выполнять  работу, которую раньше выполняли (за них тоже) лидеры. Хотелось бы порекомендовать  изменить должностные инструкции, распределив  между сотрудниками отдела дополнительных обязанностей, которые бы они указали  в анкете, с определенной долей  ответственности и вознаграждения. А результаты «новой» работы выносить на общественное обсуждение, для поддержания  корпоративного духа. Можно изменить какой-нибудь корпоративный праздник, для чествования наиболее успешных сотрудников, с выдачей подарков, грамот и поздравлений. Думаю, что  после этого уровень конфликтности  понизится, а эффективность работы повысится.

Организационный эффект показывает насколько учтена степень организационной  готовности данной системы к функционированию.

В данной организации, видимо, не найдены, или неверно подобраны  дополнительные факторы нематериальной мотивации, т.к. основным фактором вознаграждения является материальная мотивация, но видя то, что финансовые возможности компании ограничены, многие сотрудники просто начали работать «спустя рукава». Хорошо организованная система обучения новичков опытными сотрудниками, прохождение испытательного срока, в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте.

Проведенное исследование позволило  получить следующие выводы, что сотрудники стабильно работающие в организации  меняются в ходе роста и приобретения жизненного и профессионального  опыта. Если несколько лет назад  у них были одни потребности, то сейчас совсем другие. Мотивационный профиль  постоянно изменяется, и этот факт следует учитывать на всех этапах системы мотивации персонала. Оттого, что регулярно не проводится мониторинг мотивационной среды, нет получения  обратной связи, а следовательно  теряется контроль над потребностями  персонала организации.

Этапом развития ОАО «Синергия» сейчас является становление, поиск  новых выходов на рынок услуг, в нашем случае социальных. Проведение тренингов просто необходимы для  наиболее эффективной работы всей организации. В соответствии с требованиями рыночной экономики в организации повышается роль кадровых служб, занимающихся менеджментом персонала и следовательно требует  некоторых изменений:

- Введение в структуру предприятия служб управления персоналом требует обеспечения их высококвалифицированными кадрами и перехода к новым организационным формам.

- Для подбора кадров целесообразно формализовать методы и процедуры, входящие в комплексную систему отбора персонала.

- С целью повышения эффективности использования персонала необходимо внести изменения в структуру управления предприятием, сложившуюся еще в условиях централизованной экономики.

- Численность персонала хоть и не сильно велика, но необходимо, опираясь на проделанный анализ учитывать, что возрастная структура требует вливания молодых, свежих сил. Тем более, что уровень образованности оставляет желать лучшего, а средств на повышение профессионального образования практически нет, так как свободных средств у бюджетной организации на это не выделяется.

Много мероприятий, которые  организуют специалисты отдела кадров являются действительно работающими  стимулами в организации. Традиции отмечать корпоративные праздники  наряду с общественными, при этом помогая друг другу в проведении этих праздников, только укрепляют  корпоративный дух, повышают лояльность сотрудников.

Также очень примечательным является и то, что большинство  работников ОАО «Синергия», знают  миссию, цель, стратегию и структуру  своей организации, хотя информацию о них они получили из различных  источников: чаще после тренингов  и организационных собраний.

Из проведенного анализа  видно, что ОАО «Синергия» устойчивая, ориентированная на традиции стабильная организация с высокой степенью управляемости.

3 Пути совершенствования стратегии управления персоналом организации

 

 

3.1 Разработка  рекомендаций по повышению эффективности  системы управления персоналом

Так как основными составляющими  системы управления персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, то и  рекомендации по повышению эффективности  будут затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального  и организационного эффекта.

Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников, то необходимый объем по набору определяется кадровой службой разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведется и из внешних и из внутренних источников. Но все же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к заводу. Предлагается организация уведомлений всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

На этапе отборе кадров, руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора, то в большинстве случаев предпочтение отдается человеку, имеющему наилучшую квалификацию, а также образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. При отборе на руководящую должность не последнюю роль играет совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и сего подчиненными.

Так как сбор информации развит в организации не должным  образом, то предлагается проанализировать и совместно с психологом и  руководителем разработать анкеты, с интересующими их вопросами.

Практика отбора показывает, что собеседование, проведенное  опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для  выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и  особенностей.

В этапе  подготовка кадра  руководство должно регулярно проводить программы обучения и подготовки работников. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство - обеспечение своего предприятия достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса, подчас не поддерживается.

Исследования и опыт отдела кадров показывает, что обучение в  рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно.

Эффективное использование  потенциала работников должно включать в себя:

-планирование и совершенствование работы с персоналом;

-поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей отдела кадров на предприятии должно являться: проведение активной кадровой политики, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов, тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Рекомендуется для организации  этой работы на предприятиях учредить должность заместителя специалиста  по кадрам. Рекомендуется широко развивать  на предприятиях планирование карьеры  и других форм развития и реализации способностей работников, например, руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготавливать в коллективе.

Обычно на совещаниях и  планерках руководители оценивают  работу различных подразделений  и групп. При положительных результатах  выражается благодарность, как отдельным  работникам, так и группам. Система  поощрения работников предприятия  включает в себя моральное и материальное вознаграждение, но хотелось бы эту  работу увидеть более масштабно (на информационных листах администрации  района, газетах и т.д.).

Демографическая политика предприятия  должна быть направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового  состава руководителей и специалистов.

Хотелось бы, чтобы в  организации проводилась планомерная  работа с кадрами, с резервом для  выдвижения, которая строится на таких  организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих  должностях. Удельный вес молодых  работников на руководящих должностях должен составлять более 80%.

Должны быть разработаны  условия для обеспечения баланса  между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана система  оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами  и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого  работника в частности. Для отдельных  работников и групп работников установлены  градации качества для того, чтобы  работники могли увидеть, чего они  могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда  работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том  числе по повышению качества выпускаемой  продукции.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная  аттестация кадров. По результатам  аттестации разрабатывается план организации  повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются  кадровые перестановки.

Для последовательного повышения  квалификации рабочих, получения ими  технических знаний, необходимых  для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных  работ, тарифицируемых по более высоким  разрядам данной специальности, должны быть организованы:

- производственно-технические  курсы;

- курсы целевого назначения;

- обучение рабочих вторым  и смежным профессиям;

- экономическое обучение.