Оценка эффективности управления персоналом в организации

Должно быть запланировано  выделение денежных средств на медицинское  обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно  должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала  предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению  генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым  привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Стимулирование трудовой деятельности

Стимулирование труда  эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми  отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном  подходе и стимулировании труда. Перечень стимулирующих систем в  организации приводится ниже.

Система морального и материального  стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение  трудовой активности работающих и, как  следствие, повышение эффективности  труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном  соблюдении, какие санкции последуют  в случае их нарушения. Поэтому система  стимулов труда должна опираться  на определенную базу (нормативный  уровень трудовой деятельности). Сам  факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанный с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

 

3.2 Примерный план  мероприятий по повышению эффективности  управления персоналом

1 этап. Организационная диагностика.

Цель: выявление проблемных зон, определение ресурсов развития и ключевых направлений совершенствования  системы управления предприятием.

1. Диагностика состояния  процессов управления в организации.

1) Оценка структуры управления  и взаимодействия между подразделениями.  Анализ документов, регламентирующих  систему отношений и обмена  информацией между различными  звеньями организации.

2) Определение состояния  элементов организационного порядка,  готовности персонала к изменениям; наличие информационного дефицита, формы его компенсации.

3) Выявление закономерностей  системы управления персоналом  компании, их влияния на работоспособность  организации в настоящем и  определение основных параметров  желаемого результата.

Форма проведения

1. Проблемные интервью  с руководством, руководителями  подразделений, ключевыми специалистами  организации, возможно проведение  дополнительно анкетирования и  группового интервью.

2. Структурирование проблемного  поля и определение зон изменений.

Проводится консультантами на основе материалов диагностики.

Результаты 1 этапа:

Руководству представляется отчет о выявленных управленческих проблемах, иерархии проблем, ключевых проблемах.

Обсуждается и принимается  окончательная формулировка желаемого  результата.

2 этап. Разработка проекта  внедрения изменений, определение  необходимых мероприятий, ресурсов.

На этом этапе определяется состав необходимых мероприятий, направленных на достижение желаемого результата. А также: кто, каким образом и  в какие сроки осуществляет эти  мероприятия. Определяется степень  участия консультантов в работе на этапе внедрения изменений.

Форма проведения:

Подготовленные консультантами предложения обсуждаются с руководством организации, составляется окончательный  план мероприятий.

3 этап. Внедрение.

Цель: внедрение изменений, разработка нормативной базы и управленческих технологий, работа с сопротивлением изменениям, контроль результатов и  проведение корректирующих мероприятий.

1. Разработка методического  обеспечения и нормативной базы, адаптация технологий управления  человеческими ресурсами под  специфику компании.

Возможные мероприятия (определяются по результатам этапа 2):

1) Анализ и оптимизация  оргструктуры предприятия.

2) Разработка инструкций, положений о подразделениях; внесение  изменений или разработка функционала,  распределение и согласование  результатов деятельности, зон ответственности.

3) Разработка организационного  порядка, определяющего правила  поведения в организации, отношения  власти и подчинения, стандарты  работы, правила взаимоотношения  между подразделениями, порядок  информационного обмена и др.;

4) Разработка процедур, обеспечивающих  деятельность работников, а также  раскрывающих последовательность  действий при решении проблем,  возникающих в ходе трудовой  деятельности.

5) Разработка системы  планирования и контроля.

6) Разработка политики  работы с персоналом, нацеленной  на развитие идентификации работников  с организацией.

7) Оценка и развитие  персонала.

8) Разработка системы  мотивации и мониторинга мотивации  персонала.

9) Оптимизация системы  подбора и адаптации персонала.

2. «Передача технологий  вниз», на исполнительский уровень:

Обучение руководителей  подразделений управленческим технологиям, проведение консультаций, обучающих  практикумов и тренингов.

Эффективное управление возможно при эффективном функционировании не только сильного государства, но и  всех гражданских институтов общества (трудовых ассоциаций, семьи, творческих организаций, науки как общественного  института, местного сообщества, каждого  гражданина, партий и политических движений, СМИ, народных референдумов и т. п.). Последние берут на себя регулирование в отдельной сфере  деятельности, осуществляют здесь функции  управления и организации, получают от государства необходимые ресурсы  и права, проводят социальный контроль за деятельностью государства, как во всех сферах его полномочий, так и в наиболее компетентной для каждого института.

 

Заключение

 

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную  среду, в которой реализуется  трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Тем  самым к 2009г. в сфере управления кадрами должны произойти последовательные смещения акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого - долговременное развитие трудового  потенциала работников. Это содержательно  изменит «управление персоналом»: от простого оперативного решения возникающих  проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового  потенциала.

Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений  предприятия становится невозможным  без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов  сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей  степени, чем прежде, искать возможности  для согласования рыночных условий  и интересов сотрудника фирмы.

Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей  силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового  потенциала.

Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой  соответствие претендента на должность  предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора персонала - наиболее распространенная ошибка руководства фирм.

Необходимость перестройки  работы кадровых служб связана и  с тем, что кадровый состав, а также  статус и уровень оплаты труда  кадровиков не соответствуют задачам  реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные  выше данные.

Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения  кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.

Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий  спектр вопросов деятельности предприятия  и совместно с другими службами активно влиять на эффективность  работы предприятия.

В настоящее время крайне необходима система подготовки и  переподготовки работников центров  управления персоналом, так как в  стране практически нет специальных  средних и высших учебных заведений, готовящих специалистов по данному  профилю.

Если сегодня основное внимание управления персоналом сосредоточено  на формирование планов по труду, выработке  политики найма, поддержание рабочей  атмосферы на производстве, содействии руководителям в подборе, развитии и высвобождении кадров, то к началу следующего века в центре внимания будут находиться проблемы занятости  и справедливой оплаты труда, гибких социальных выплат и режимов труда, активное вовлечение работников в планирование карьеры, их обучения на всех стадиях  служебного роста.

Исходя из анализа анкетирования  по степени удовлетворенности можно  сказать, что у некоторых работников появляется тревога за будущее (12%), сопротивляемость изменениям (18%); стремление как можно дольше оставаться на одном  рабочем месте (44%); низкая мотивация  на достижение цели; боязнь неуспеха; слабая готовность к риску; неготовность к  неопределенной работе (26%). Руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и относительно постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность.

Результаты диагностики  в первую очередь показали низкую восприимчивость организации к  управляющим воздействиям.

Относительно высокий  уровень сопротивления конструктивным изменениям в организации, связан с  большим количеством имеющихся  привилегий и боязнью потерять их в ходе реорганизации работы.

Система управления УСЗН имеет  авторитарный стиль руководства. Сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать  несогласие и неохотно доверяют друг другу, имеются тенденция к централизации.

Основным залогом поддержания  эффективности управления УСЗН является формирование кадрового резерва (как  указано выше), усиление мотивации  работников и развитие управленческих навыков руководящих кадров по формированию культуры на рабочих местах, внедрение  организационных мероприятий по повышению эффективности деятельности работников и формированию позитивной организационной культуры в УСЗН. Проведенное исследование мотивационной  системы в УСЗН позволило дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников  и рассчитать целесообразность и  эффективность предложенных мероприятий  по совершенствованию действующей  системы управления персоналом. Построение эффективной системы управления персоналом в организации очень  сложный вопрос, так как для  ее разработки понадобилось собрать  множество сведений не только о деятельности организации, но обобщить сведения о  ее сотрудниках. Думаю, что предложенные мной мероприятия и рекомендации повысят эффективность работы персонала  этой организации. 

Список используемой литературы

1. http//www. amr.ru

2. http//www. aup.ru

3. http//www. businesspravo.ru

4.Базаров Т.Ю. Управление персоналом организаций. – М., 2006.

5.Большаков, А. Менеджмент: учеб. пособие / А. Большаков. – Спб.: ЗАО «ПИтер», 2000. - С.126.

6.Егоршин, А.П. Управление персоналом. / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. - С.36.